绩效管理一直是现代企业比较重视的话题，虽然重视但在执行的过程中总会出现这样或者那样的问题。部分企业对绩效管理的认真是存在误区的，这些误区会直接影响到企业的未来。
1.部分企业只重视结果而忽视过程
如果有人问绩效管理结果重要还是过程重要？很多人都会回答：同样重要。考核以结果为导向，但没有好的过程不可能会产生好的结果。
但有的企业老板们会说：我不看过程，我只要结果。给我结果，具体怎么做，你们决定。
2.羊毛出在羊身上
绩效管理不应该是对员工剩余价值的再分配，而是应该对增量价值的再分配。有这样一则故事：某农场主养了一群羊，想要羊多干活。于是这么说：只要你们比平时多干几个小时我就给你们奖励。于是羊群把每天6个小时的活增加到到8个小时，而农场主每月把羊身上的毛剪下一部分。到年底了农场主把羊毛织成毛衣送给了羊，说：这是给你们的奖励！这个故事可以用一句话来概括：羊毛出在羊身上。
对剩余价值的再分配，还是对增量价值的再分配？这是传统绩效与现代绩效的最大差别。现代绩效考核的价值应该与其驱动力成正比。
3.为了追求全面而错误拼盘
因为以结果、量化为鲜明特征的KPI考核，具有不能全面反映员工工作表现的局限性，加上在客观操作上，很多有价值的工作无法实现真正的量化管理，因此，为了追求评价衡量的全面性、整体性，将一些行为能力指标（如责任感、敬业精神、沟通能力等）与KPI指标进行搭配，形成一个看似全面的拼盘，但实际上，他们是不可能在同一周期使用同一评价模式进行考核的。
4.将绩效考核全盘交给人力资源管理
现在，越来越多的人认识到，绩效考核绝不是人力资源部的专有职责。人力资源部只是绩效考核的战略性推动者与设计者，并不是具体层面的执行者、设计者。
正确的认知应该是，绩效考核是企业的一个高端决策问题，应该由CEO亲自主导的一项工作，而企业所有的岗位都负有不同的责任。
5.将标准与目标进行混淆
目标一般以KPI作为考核工具，做加法，弹性大，正向激励性强。
标准一般以CPI作为考核工具，做减法为主，弹性小，反向压力性强。
要将高价值的工作目标化，做目标管理。将低价值或基础性的工作标准化，明确规范与具体要求，做检视管理。
6.认为绩效管理是万能的
将所有工作、所有要求都绩效化，就是一种绩效主义。只看结果，不关注过程，也是一种绩效主义。
绩效考核并不能解决企业管理中的所有问题，对于员工心态，要通过企业文化、团队管理来解决。对于基础性工作，要通过流程构建、制度规范来解决。
7.忽视员工的参与
绩效考核涉及目标管理、利益分配，与员工息息相关。只有得到员工认同、参与的绩效方案，最后才能促进员工努力达到目标，共享效益成果。员工参与的程度越深，对绩效考核的认同度就会越高。利益分配越合理、越透明、越公平，员工的积极性就会越强。
8.物质奖励不是全部
日本经营大师稻盛和夫曾说：当一个员工回答“好的，我知道了”，那他能达成30%的目标。当员工回答“我会尽力的”，他能达成50%的目标。当员工说“这是我的事业，我一定全力以赴”，他能达成90%的目标。
我说，当员工承诺“如果达不成目标，我自请降级、不领任何福利奖励”，他能超越100%的目标。
物质激励固然重要、不可取代，但企业绝对不能只依赖物质驱动。如果企业的激励只剩下钱，有时再多的钱也不够。
9.绩效管理缺乏文化支撑
如果缺乏绩效文化的支撑，再好的考核工具也会黯然失色。比如360考核，可以全方位地反馈上司、下属、内部客户、外部客户的评价，通过客户价值的评价，非常客观地衡量员工的综合表现与贡献。但是，如果内部员工之间钩心斗角、心术不正、相互排挤、拉帮结派，360考核将会沦为打击报复、关系关照的工具。
10.过分追求完美
绩效考核并不是完美无缺的，但却极富价值。就像明珠上的微尘，如果擦掉这些微尘珍珠也可能不复存在。多疑对于绩效管理我们也不要试图让它完美起来，物极必反，得不偿失。
