为了获得企业发展需要的人才，在激烈的人才争夺中有所斩获，很多企业使出了浑身解数，并不惜借助外部的力量，这也从客观上推动了国内猎头行业的迅速发展。但是猎头的作用是一支强心剂，它能够在短时间内缓解企业的“人才饥渴症”，终究还是一种治标不治本的做法。笔者在咨询生涯中接触过不少企业，其中有一个民营企业老板的做法令人印象深刻，这位老板对人才不可谓不重视，每年定出的总监级人才吸纳计划都达几十人。为了获得这些人才，老板甚至还专门安排高级战略研究员通过各种渠道收罗人才信息，有些做法甚至可以称之为不择手段。如此强硬执行也找来了一些人加盟到公司，但故事的结局往往不尽如人意，很多总监在几个月后都自行离开了这家公司，而这家公司依然还在不断的寻找……。

　　以上应该不是一家企业在寻才路上的遭遇，这种现象也引起了人们对吸引和保留人才的思考。企业要从根本上解决人才问题还是要采取中医的辩证论治方法，从构建自身人才使用机制出发，营造吸引人和保留人的环境。在计划经济时代，人才由国家统一调配，缺乏自由选择的权利，企业也无需为保留人才劳神费力，只需向上级部门呈送一纸报告。国家宣扬的观念是奉献和牺牲，在这种环境下，人才自身的需求被压抑。如今，用人机制日益灵活，市场化程度越来越高，社会也为人才的流动创造了良好的环境。企业要获得发展，必须要在人才市场中参与竞争，这样，人才自身的需求才得以释放，逐渐被大家所关注。

　　因此，有人提出了“待遇留人、感情留人、事业留人”的观点，并得到了较高的认同。这个观点的背后体现了马斯洛的需求层次论，这三个方面是递进的关系，首先，奉献和牺牲固然可贵，对于人的基本需求应该得到正视，这是人性，牛根生说得好：管理中98%是人性。对于企业来说，也要承担起“让员工生活得更好”的责任。

　　在待遇之外，对于企业的人才来说，一般都已经超出了基本层面的需求，向更高的层面在发展，他们更在意的是尊重需求和自我实现的需求，而“感情留人、事业留人”正是绝佳的一种契合。这个观点的提出无疑也昭示企业的带头人在企业管理过程中要遵循“以人为本”的理念，关注和洞察人性的变化。

　　笔者认为，这种观点有其合理之处，但是在实际运用过程中还需要进一步分析，“待遇留人、感情留人、事业留人”是不同的境界和手段，在对应到具体的人的时候，应加以区别对待。

　　这里，我们把企业的管理层级简单划分为基层、中层和高层，企业的人才可称之为核心岗位的任职人，分布在企业的各个层面，当然以中高层为主。

　　对于基层的核心岗位人才来说，待遇可能是考虑的首要因素，这些员工希望企业能给一个较高的收入，相对稳定的工作，这个时候还没表现出对企业的忠诚。待遇留人在于外部的竞争性和内部的公平性：相对于同行业其他公司来说，企业的薪酬水平具有竞争性，能够吸引人才；在企业内部，能够根据岗位的相对价值构建合理的薪酬结构，确保内部公平。这2者都不能偏废，员工决定是否进入企业取决于薪酬的竞争性，进入企业之后，内部公平性则成为员工关注的焦点，“不患寡而患不均”讲的就是这个道理。

　　处于企业中层的核心岗位人才当然也关注待遇，但感情和事业的因素越来越重要，甚至高于对待遇的重视程度。企业对这类人才的保留应该更多的从企业文化和打造事业平台的角度去创造一个提高人才稳定性的环境。很多中层都是在企业内部成长起来的，他们职业的起点和发展伴随着企业的成长，对企业有深厚的感情和较高的归属感。企业文化对他们有着深远的影响，如果企业营造了良好的企业氛围，对这类人才来说无疑具有巨大的吸引力。

　　而对于高层级人才来说，事业因素会排在第一的位置，企业的发展前景和经营理念往往影响到这些高层级人才的最终选择。“他们希望有更大的舞台，希望创造企业的是价值而不仅仅是利润，个人与企业的声誉远远超过了个人经济利益上的刺激，个人的价值已与企业的命运紧紧相关了”。而待遇因为已经到了一个高度，往往成为最不看重的一个因素了。

　　因此，企业在运用“待遇留人、感情留人、事业留人”还需要具体情况具体分析。总之一句话：企业家的胸怀有多大，就能吸引到多少优秀的人才，打造一个无往不胜的团队。