C女士在一家民营企业担任HRD，公司老板去年并购了一家同行企业，该企业主要成员纷纷入职并承担要任。短时间内，这帮人马也发挥出了自己的价值，为公司效益带来显著的提升。

一年后，这批人马渐渐做大，腐败情况开始滋生，以公谋私的恶性事件开始冒头，严重威胁到公司的利益。老板意识到了情况严重，召回了已经退休的原生产经理（已退休元老）回来坐镇，希望能改变现状。岂料此举立刻引起大反弹，该批人马纷纷提出离职。

如果重要部门负责人及下属全部离职，公司将彻底陷入瘫痪状态，造成的损失恐怕极难承受。在这个时候，身为HRD的C女士被叫到了老板的办公室。

资深HRD讲述案例：

作为企业来说，这种情况并不罕见，我曾经就职过的公司就发生过这种情况。生产部门一条流水线10多号人突然全部提出离职，可能无法按时发货造成客户损失严重影响信誉、可能带来劳动纠纷，还可能收到劳动局限期整改的通知，这种情况是必须要避免的。

这个时候呢，我找到其中相对而言比较优秀、踏实的同事，约他聊天，营造一个相对轻松的氛围，绕着聊聊他的一些经历及他的期望。最后顺带问一下他关于辞职的的想法，这里就问出问题了。

公司薪酬调整导致组长的工资降低，心里有气没处发就煽动员工辞职，加上某些领导单方面作出的奖励而人力部门拒不执行心里产生了怨气。我明白了事情的大概后挨个找他们谈话，解答公司的政策，摒弃不正确的解释，但唯独不找那个煽动辞职的组长，这些员工都渐渐打消了辞职的念头。但唯独那个组长，我选择了晾在一边。

这名组长由于我没有找他谈话、又前前后后多数人告诉他不想走了开始着急起来，很快就到办公室来找我。他把自己的心理话都说出来了（其实不是真的想走，只是想看一下，公司有没有对于他们重视起来），也希望能够收回辞呈。

短时间内找到合适的人来顶替他很难，但这种情况也绝对不能姑息，我就抓住这个机会狠狠的教育了他一下（萝卜加大棒招数偶尔用下，还是可行）。最后我撂下一句话，给他半个月的时间，希望在这段时间内做点事情出来给大家看看（公司将纠正一些不合理的处罚或者措施）。并且这次事情要在集团通报批评，留职察看。这个事情就基本处理完毕了。

深圳猎头公司通过以上案例进行分析：

第一步是了解情况。管理者是以员工为基础的，而非所谓的其“管理能力”，在民营公司里面，很多都是人管理而非制度、流程的管理，所以，很容易造成的现象就是人走，啥都没了，又得来一个重新建立，这个人指的是关键员工；

第二步是安抚员工情绪。对于产生了利益关系冲突才会有冲突与碰撞，而解决心情问题，才能解决接下来的工作问题，所以，对于存在的情绪问题，我们有必要在第一时间抚平他，不管是对公司而言，还是对员工而言都是极为有利的，先解决心情问题，再来解决去留问题（处理的不合理的地方的纠偏）；

第三步是安定老板心情。民营企业老板能够成功自有其运，但也有其缺陷。针对不同的老板可以有不同的计划，最怕的就是冲动型老板了，直接批准所有人离职再招一批，短期内公司的损失将是难以估量的。作为HRD来说，要在第一时间是将双方缓和，特别是老板这边，要缓和下来并给予一定的缓和期限；

第四步是隔离冲突源。我们处理问题都是以稳定为前提，但在提问的案例中出现了一种极端的冲突：元老和空降兵冲突程度达到了你死我活的境地，处理一批人和安抚一个人哪个更容易的问题也就不难处理。那么短期的隔离、避免加剧冲突，这个是目前最有效的办法； 

第五步是严防严打蛀虫。公司出现了蛀虫，这次既然是整改期间，那么必然不能放过，所以，这个时候的证据收集、情况了解非常有必要；

因此，C女士作为HRD来说可以考虑从以下5个方面入手：

1、安抚双方心情（老板、空降兵都需要HRD进行安抚）；

2、隔离元老、空降兵，缓和双方冲突（元老本已退休，可以安排其休假，但同时也要注意安抚元老的心情）；

3、与关键的员工分别进行谈话，了解其内心真实想法，纠正错误观念、提升现有待遇，尽量使其改变离职想法，一年时间相信有不少人已经渐渐被同化；

4、企业蛀虫有必要做到杀一儆百，即便现在不能动手，也要尽快找到替代人员；

5、对空降管理人员应当提出要求（促进适应公司运作模式），而非一味的满足。不适应可能就是企业文化的不融入才产生冲突。如何促进空降兵的适应，也是需要考虑的课题；