在职场上，同事之间会相互攀比，特别是同事获得褒奖、升职加薪，同事离职之后找到了前景非常好的工作，而自己却还在干又累钱又少的活儿……总之，那些条件跟自己差不多的人，一旦领先就会引发嫉妒情绪，轻则眼热心急，重则烦躁失眠，严重影响心情和人际关系。简而言之，这就叫红眼病。
有个调查是这样的，一个男人过得好不好，取决于他老婆闺蜜或姐妹的老公的收入状况，如果这个男人收入是这个群体中较高的，则幸福指数要高很多；反之，则就呵呵。
从心理学来讲，红眼病是一种对别人的各种优势产生以心怀不满为特征的不悦、自惭、怨恨、恼怒甚至带有破坏性的负面感情，而羡慕、嫉妒、恨则恰好表述了红眼病的三个阶段。
一、组织管理需要“红眼病”
一个组织中，如果人人都是彬彬君子、平和谦让，这样的组织未免缺少活力。其实，组织管理也是需要红眼病润滑下的。
1.比学争上
某家企业，有段时间离职人员过多，当HR和用人部门沟通时，有些部门则强调工作忙，无暇顾及，分明就是不重视，不作为。在公司级的经营分析会上，HRD展示了各个部门人员稳定性排名的PPT资料，并请排名首位的部门负责人讲授经验，同时还提出下个月就请排名末尾且没有改善的部门负责人也上台交流下“心得”。当月各部门对人员流失管理明显就有了改善。
这是对红眼病的正面运用，并且添加了“红脸”成分，让后进者不仅眼红，而且脸红。在组织管理中，让部门或员工之间互相竞争，也是一种激励，并且这种激励比起绩效考核、物质奖励来说，更具有持久性。
而在资源分配中，则要避免员工的红眼，如在调薪、晋升工作中，对能力、业绩等相近的员工，这点是尤其要慎重对待的，否则容易引发部门不和、业绩下滑，甚至人员流失。在制度设计上引入多通道晋升模式，在评估中多赛马少相马，加强对暂时落后者的正面引导和改善辅导，都可有效防范红眼病的滋生。
2.价值导向
在组织管理中经常出现这样的现象，领导在上面讲的热情洋溢、激情四射，台下员工或是无精打采，或是交头接耳，或是呆若木鸡。用一个员工的话说，领导又在给我们洗脑了。这是典型的企业价值和员工个体价值无法来电的现象。在企业价值贯彻落实环节，合理的运用“红眼效应”，笔者认为能够较快的形成良性氛围。
组织倡导什么，在员工中一般会有三种反应：一是积极响应，二是边做边看，三是迟疑不前。
对积极响应的员工，组织就要重奖，给予表彰和鼓励，树立榜样。奖励到什么程度，让大部分员工眼红。商鞅变法时的立木为令就是典型的重奖案例，值得揣摩。如果在奖励的同时，能总结出可行的操作方法，展示工作成果并推广普及，这才确实将引导工作接了地气。
3.避免“红眼病”危害
当然，“红眼病”是双刃剑，组织管理工作中有些状况也是要避免的。
在一个池塘中，有一群青蛙，大家觉得无聊又不知该去哪里，这时有一只青蛙向岸边爬去，想去看看外边的世界。当他快上岸时，觉得后腿一沉，回头一看，被别的青蛙拖住后腿拉了回来。如此试了几次，这只冒险的青蛙放弃了，也和别的青蛙一样，木然地呆在了池塘中。在组织中，如果有这种拖后腿的青蛙，就要从严从快处理，团队不养闲人，青蛙就更不用说。这也要求部门领导注意积极正面氛围的塑造，有见微知著的眼力。
破窗原理，说的是如果第一块玻璃被打破而不处理的话，接着就会有很多玻璃被打破，即组织环境中如果放任劣习存在，则会诱导人们效仿，甚至变本加厉。在管理上，“第一扇窗”也是组织氛围恶化的起点，组织管理首要做的是避免红眼病的破坏，做好防微杜渐，正面引导。
二、个人管理和“红眼病”
在知识经济时代，知识型员工的管理逐渐以自我管理为主。员工个人管理中，要关注的是少让别人得红眼病，以及自己得了红眼病怎样办？
1.如何不让他人红眼
一个团队中，自己晋升成领导，昔日的队友成了下属；自己表现优秀，被BOSS赞扬表彰……这些时候，个人有了让别人眼红的条件，作为当事人，不知所措或得意忘形都不是成熟职业人的表现。
针对类似状况，以下几点经验值得借鉴：表现自然、平和，少摆谱，甚至要有意放低姿态；对队员一碗水端平，并积极提供有效的支援、帮助；工作成果说话，让队友服气，觉得你的确棒；表明成绩是大家共同努力的结果，学会让功。
在一些情况下，如做到不在失意人面前谈成功，不在单身狗旁边秀恩爱，身怀重宝不炫耀，这不仅是一种修养，也是避祸之道。正如菩提老祖告诫炫酷的悟空，你将本领展示给众人，别人要学，你又不肯教，必将自招祸事。历史上、职场中诸如此类乐极生悲、惹祸上门的事件也是不少的。
2.自己得了红眼病
如果自己觉得心急眼热，这实则是内心在提醒你要加油了，而不是告诉你真失败。一个人要有自信，相信自己一定行，别人能做到的自己也能做到，这是一个成长的机会，而不是抱怨的苦酒。
在这个心态上，多学习优秀者的长处，检核改善自己的方法技能，先对标后赶超。
在红眼病的背后，是人心的奇妙，管理的深邃，看到了人力资源管理的学无止境。
