论是在组织内部，还是在个人身上，创新能力或者说创意并不是一种天赋，也不是一种产品。而应该是一种思维的方式。而且，它是可以训练的。或许真的就No zuo no get√。
人人都有创造力
听到“创意”或者“创新能力”或者“创造力”时，一般人都会认为这些这应该是特殊的人类所拥有的特殊的天赋。例如雕塑家、画家或者音乐家舞蹈家；要么就是设计公司里的那些古怪的家伙；和那些公司里设计部门的古怪的家伙；要么，留给CEO去做吧。
而且，你看，有的公司甚至还设了CAO（首席创意官）呢。
自己么，非但没有这个天赋，公司也不需要自己去做创意构思。所以可以安安心心按部就班朝九晚五过着平凡的生活。
大家都误会了！
Kelley兄弟把这种误会看成“创意谬见”。他们认为人人都有无尽的创意潜能，只不过有！待！开！发！
Tom Kelly：创造力就是运用你的想像力、天生的能力去开发出一些新鲜的、新的甚至是突破性的一些创意。另外一种方式就是，你可以看到一些其他人通常看不到的、独特的东西。
因此，它不仅是“古怪的家伙们”的事。它远远比人们通常认为的“美学”领域更为宽泛，它无处不在。无论身在何处，只要有机会想出新点子，新解决方案或者新方法，创意就在起作用了。
比方出门，到底是步行更有创意，还是脚踏“风火轮”更有创意？或者乘公交车？火车？还是开车才显得更创新呢？
Tom认为，并不是出行的方式能显出创意来。但你可以选择和平时不一样的方式出门，例如你平时是开车，偶尔可以选择乘火车。可能路上的时间会增加，但你会遇到一些平时遇不到的人，看不到的事情，激发自己的创意。
但未必人人都有自信
创新自信是Kelly 兄弟（David Kelley&Tom Kelley）在IDEO经常提到的概念。
这家公司曾经帮助超过3000家公司把突破性的理念引入市场——从苹果公司的第一代电脑鼠标，到全球最大的医疗器械公司美敦力的新一代手术器械，再到The North Face中国旗舰店清新的品牌战略。
它们并不是为这些公司设计一件产品，或者一套解决方案，而是启发人们转换到新的创意思维模式。它不是一家设计公司，而是一家创新公司。
因此，IDEO经常被人调侃为“全球头脑风暴公司”。
Tom Kelley：无论你的工作领域是医疗、法律、商务甚至，科学，所有的人都需要一种能力：创意自信。这种自信就是相信自己拥有改变周围世界的创新才能，坚信自己所做的工作必有所成。
Kelley兄弟认为创意能力并非少数幸运儿的天赋异禀，而是人类思想与行为的天然组成部分。而这种成竹在胸的创意自信，就是创新的核心。
这种自信，并不是说要搬到硅谷才能获得。也不需要真的去David Kelley创建的斯坦佛大学设计学院才能学习到。
只要稍加实践和鼓励，人们的想像力、好奇心和勇气就会快速刷新。
著名心理学家、斯坦福大学教授阿尔伯特·班杜拉（Albert Bandura）曾说，信念体系影响着人的行为、目标和观察力，那些自信能推动变革的人往往更有执行力，更有可能达到目标。班杜拉把这种信念称为“自我效能”（self-effcacy）。具有自我效能的人视野更开阔、更勇于尝试、耐力更持久，面对失败也会表现出更强的恢复能力。
Tom Kelley：特别是在企业环境中，如果要看一个员工是否真的具有创意自信，不是他们自己是不是真的感受到自己很有创意，而更多地是要看到他们是不是能够落实到自己的行为。看他们是不是更愿意去接受一些大型的、具有挑战的风险性的项目。特别是在他们遇到一些阻力和困难的时候，他们是不是具有这样一个持之以恒的毅力去坚持走完这段路。
如何获得自信心
在中欧商学院的关于“创新自信力”的演讲中，Tom Kelley说：构成创新自信力的元素非常多。
首先，构建同理心至关重要。
在21世纪，只有科技本身是不够的，还要有足够的洞察和参与。几年前，一家名为Oral B的公司找到IDEO，想要开发一款儿童牙刷。这家公司想当然地认为他们坐在电脑前就能将产品设计出来。但是，构建同理心是需要从外界，也就是从市场和用户那里寻找答案的。在此之前的所有儿童牙刷都有一个共同点：大家理所当然地认为儿童的手比大人的小，所以只要设计出更细更小的牙刷就足够了。然而通过近距离观察儿童的刷牙习惯，他们发现儿童在刷牙时会握紧拳头，并不需要更小更细的牙刷，相反，更大更粗的牙刷会更方便他们握在手上。
构建同理心并不是因为这一件好玩的事，而是因为它会对你的业绩增长有着实实在在的帮助。
另外一点，则是打造学习型组织。
公司的专业能力的确重要，然而在快速发展变化的21世纪，更重要的是你具备多快的学习和反应能力。不管是中国还是其他国家的企业，许多管理者拥有的专业知识已经过时了。所以，公司里一定要具备一些学习型的员工——他们拥有极大的好奇心，阅读广泛，每天都在吸收大量的信息；更重要的是，学习型的员工要拥有传授者的一面：当他们吸收了许多知识时就变得十分活跃，迫切地与其他人一起分享。公司拥有这样的员工，就如同在煮一锅菜时充分地搅动使配料充分融合，新的知识和信息会在组织内部充分地流通。我们必须谦逊地意识到，无论个人或者公司的知识储备是有限的，所以需要跨地区、跨领域、跨界地去学习其他人的做法，并将学到的内容转化为自己可用的方法。
不仅如此，有时我们也需要跨年龄地去学习。相信很多人在工作中都会有自己的导师，现在我们也需要“反向导师”的角色，他们可能比我们年轻5岁、10岁甚至20岁。这些“反向导师”认为自己是更为受惠的一方，但是我却觉得自己受益匪浅——在与他们的交流中，没有什么问题是愚蠢的，他们能够帮助我紧跟时代。“反向导师”在学习型企业中是个非常重要的组成部分。
创新自信力所涵盖的元素很多，但是如果能够从构建同理心、观察人们的行为开始，如果能够打造学习型组织，让新知识不断在企业中流通，那么你在培养和巩固创意型企业文化的过程中就迈出了重要的一步。
创意的流通才是关键
在商业领域，创意表现为创新。例如谷歌、Facebook和Twitter等公司，它们都曾经释放了员工的创意，改变了世界。
Tom Kelley：在大公司里，创新的变化相对小公司来说，后者肯定会比较明显一些，也会比较快。但是，另外一点来说，大公司掌握的资源也是比较庞大的，特别是在研发方面。它们可以承担的投入会比较高一些。
不过就像《创新者的窘境》一书里所提到的，往往就是那些看上去管理良好，曾经是行业内最好的公司，却在未来会面临创新的窘迫，成为落后的公司。例如微软等。
它们并不是害怕创新，而是害怕创新的冒险会损伤自己现在的业绩。
Tom Kelley：当你做一些新的尝试和举措的时候，肯定会有冒险，肯定是具有一些风险的。这是非常自然的。特别长期来看，也特别是在企业的环境中。我并不担心以创造力为驱动的这种创新的氛围会导致冒险。我更多地是担心那些企业组织中对于当前快速变化的、美妙的世界还是采取一种无动于衷的，或者中庸的态度。这种态度才是具有潜在风险的，才是危险的。正是一些小的失败才会一步步把你引导到一边学习一边完善的结果上去。
说起来，谷歌的20%的时间曾经让人们羡慕不已。它曾经为谷歌创造了无数的好点子。比如Gmail。不过，据说从2012年开始，谷歌的工程师需要得到经理的允许才能使用这个自由时间。还是据说，考虑到团队绩效考核排名，目前大部分经理都不会批准团队成员从事"20%时间"项目。
官僚主义，可以杀死创意，这似乎是更古不变的真理。
因此，在组织内部，如何让创意畅通地在高层与普通员工中流转，可能才是真正的问题。
Tom Kelley：当一家公司逐渐变大，走向一个规模化的方向之后，组织架构和层级也是需要一步一步地建立起来的。这是大公司必然的发展。当然在这样的组织架构里，在顶部有CEO，他们是需要有决策力，有自己的权威，有自己的权力在。特别是对这样一些大型企业来说，越往上越高层的领导人，他们也是非常清楚，有创造力的想法和点子，不会只是从他们这里来。我们需要确保，有高层领导的权威在，同时也要确保好的创意和信息不断地企业内部渗透进去，而且能够不断地流通。而且，这个创意不但是自上而下，而且需要跨部门的。无论是研发团队，还是市场传播团队，还是工程技术等都要融会贯通。所以只要确保创意能够不断地进入流通，公司的规模其实已经不是那么重要了。
听上去，似乎很难，也有些“有用的废话”的感觉。不过，你可以把它看成一次头（xin）脑（ling）风（ji）暴（tang）——毕竟这是IDEO和Kelley兄弟一直以来擅长的——尝试某天改变一下自己的出行方式。
现实世界其实并不就是No zuo no die，往往可能出现的是No zuo you will die。
