目前普遍运行的岗位价值评估，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列。

岗位价值评估产生的根源和意图，即为什么要进行这项工作，要解决什么问题呢？

20世纪80年代以来，出于各种原因，工作分析和岗位评估作为企业管理经久不衰的热点之一，其中西方国家的公平报酬法的要求，即要求类似的工作内容需要同等报酬，在岗位评估的发展中起了巨大的推动作用。

报酬平等的概念不仅对雇员的工作士气、组织承诺、绩效起着重要的作用，也是报酬必须符合同工同酬的法律要求(如美国1963年的平等报酬法案及1964年的公民权利法案)。由于在性别平等报酬诉讼案中的作用，岗位评估倍受瞩目(ArveyR,BSexBiasin1986)。因此，岗位评估的方法和结果成为与性别相关的报酬歧视诉讼案中的决定性因素。同时，它也是是否遵守美国联邦和地方政府公平报酬法律的焦点(ReichenbergNE1986)。

20世纪80年代的岗位评估研究集中于岗位评估方案的心理测量特征，如Doverspike Carlisi，Barrett·Alexander等人于1983年关于岗位评估方案的可靠性研究；Grams和Schwab(1985)及Mount和Ellis(1987)对岗位评估计划中性别偏见的研究以及有效性的研究(GomezMejiaLR,PageRC1982)。

大多数岗位评估方案通过对一系列报酬要素的排序或评分，使衡量工作的价值成为可能，用于衡量工作价值的这些报酬要素通常属于技能、责任、努力和工作条件四大范畴。事实上，这四大类型的报酬要素也是美国1963年公平报酬法案的要求。

由此我们可见，岗位价值评估最根本的意图在于确定合理的薪酬定价。而公平合理的薪酬激励是让员工劳有所得，提高员工的积极性，最终实现企业的战略发展目标。当然岗位价值评估还有一些延伸的意义和价值，比如为职员的晋升通道进行指导，便于员工理解企业的价值标准，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，引导员工行为和努力方向等。

那么，目前的岗位价值评估体系是否实现了这样的目的意图呢？

我们先来看看目前最流行的两个岗位价值评估工具，国际职位评估系统和海氏岗位价值评估体系。

国际职位评估系统（IPE）共有4个报酬影响因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指：影响(Impact)、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。

这是在其原先这个系统第二版7个评估因素（对企业的影响、监督管理、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题、环境条件）的基础上经过大量科学提炼简化的结果。在100多位人力资源咨询顾问和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明，事实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两个——影响和知识。但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差，还是保留了另两个相对重要的因素——沟通和创新。

国际岗位评估体系在选择确定岗位价值的因素时，是按岗位的投入、过程和产出的逻辑思路进行的。即一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能”的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。然后，筛选相互独立、且对岗位的价值有本质影响的因素，并确定了每个因素在体系中的权重。

海氏岗位价值评估系统则也是按岗位投入、过程、产出的全过程，进行影响薪酬的岗位因素进行选取，主要采用了3个因素：知能（技术知识、管理范围、人际关系），解决问题（思考的环境、思考的挑战），应负责任（行动的自由度、影响的范围、影响的性质）。

通过这两个工具基本上可以评定岗位之间的“相对价值”，尤其直线上下级岗位之间的相对价值。但现行的岗位价值评估体系的不足之处在于：

现行的评估工具对横向岗位价值之间的比较就较为欠缺。一个营销部长和一个生产部长之间价值就很难由此准确的反映出来，从投入来说他们需要的知识与能力之间的相对价值难于比较，从“解决问题”“沟通”“监督范围”这一生产过程，及“应付职责”的产出都缺乏横向科学的比较。这样很难针对企业战略及核心竞争力进行激励，如果企业是低成本战略或注重技术的核心竞争力，那么对不同的部门侧重就不同。但目前的评估体系不能体现这一点。

另外，岗位价值评估主要建立在内部比较的基础上制定的薪酬等级，外部因素只是一个参考，外部市场上价值相同的岗位在内部评价中所得到的点数却有高有低。在这种情况下，组织中各种岗位之间的内部公平性被理所当然地排在第一位，而外部公平性则只能排第二位。实际上岗位薪酬的确定就和产品定价一样，关键的不是基于成本和公司的盈利目标，更重要的是市场供需关系及竞争者定价。

因此，基于目前岗位价值评估方法下的薪酬设计就有缺陷，不能实现很好的激励效果和指导作用，不能实现岗位价值评估的价值。针对存在的问题我们提出以下改进思路

1、将岗位价值评估的重心从内部公平性向外部公平性

薪酬的外部公平性比内部公平性更重要。当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他会把自己付出和收获的相对数和市场上同一岗位的相对数相比较，当员工感觉不公平时，就会发生跳槽、消极怠工等现象。而内部不同岗位之间由于工作差异性较大，所以可比性较小。即使存在一些薪酬分配的不合理性，导致的影响相对外部的不公平性也较小。故应该把外部的公平性放在第一位，或仅仅参考外部市场的价格进行岗位薪酬定价。

近年来，国际上的许多企业采取的薪酬战略首先从外部市场入手，它不力图创造一种能够实现组织内所有职位之间全面公平的结果，而只是在更为宽泛的工作职能领域内部实现公平。它也不试图对跨职能的职位之间的公平性进行比较或试图建立这种公平性，而是针对不同的员工群体建立不同的职位评价要素和评价计划。

2、基于企业战略及核心竞争力的岗位价值评估

目前岗位价值评估主要体现了纵向岗位（直线上下级）之间的相对价值，其实更重要的是实现横向岗位价值之间的比较，然后连接薪酬，实现激励的目的。