近日有HR朋友在后台发来消息说，近期公司有几名员工要离职，也不乏优秀员工，领导希望她能通过离职面谈留住离职员工，至少保底也要把优秀员工留住，但结果不甚理想，领导非常不满意，差点想要辞退我，自己也怀疑自己方式和言辞以及能力是不是有问题。
离职面谈应该怎么做？
每年都会出现不同程度的离职潮，这对于HR来说是件非常痛苦的事情。我也曾经历了2018年春天汹涌的离职潮，做离职面谈几乎谈出内伤，觉得很有必要把一些想法分享给更多同行，也许对大家的工作会有一些帮助。
在此首先要清楚，我谈的是员工主动离职的情况，不涉及公司因各种原因辞退员工的情况。当劳资双方走到离职面谈这一步时，企业不能指望HR神力回天，留住那些执意要走的优秀员工；HR也不应把预期目标设定在“挽留”项上，这样的工作其实应该放在平时。那么，正确的离职面谈应该是怎样的呢？
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HR：明确身份做离职面谈
我发现，当员工找到HR说，“我要离职了”，很多HR几乎条件反射一般，第一反应就是“要把人留住”。其实这种想法要不得，因为站在人力资源部门的角度、以HR的角色去和员工面谈，与站在业务部门角度去谈，过程是不同的，而明确身份就是让HR不要越过部门负责人自作主张。
我接触过一个案例
员工A打算离职，业务部门上下该和她谈的都谈到了，之后按照流程轮到人力资源部与A员工面谈。我在与A员工沟通时，产生了一种奇怪的感觉：她一边说着要离职，一边又表现出各种不舍，为公司和部门里的大事小情操心。谈话结束后我对她说，“你对公司的事情这么上心，这么有责任心，如果就这样让你走了，我觉得有问题。你先暂缓办理离职手续，容我去找你的部门负责人谈谈看。”
请注意，在谈话结束后，我没有马上表示要她留下，而是说先找部门负责人谈谈，就是因为我的身份是HR，我不能越过业务部门负责人擅自作主。
当我找到A员工的部门负责人，得知部门负责人也很想挽留她，于是我们又深入地与A员工交流了一番，得知她是因为薪资低而萌生了离职的念头。于是，我与部门负责人商量了一些方法，确保在岗位工资不变的情况下增加A员工的收入，又谈到她未来的发展预期，给她一个充满希望的未来，而且这个“未来”不是画大饼，而是有明确时间点去实现的。人力资源部把这些都谈清楚之后，仍将面谈的主动权交还给部门负责人。部门负责人最终反馈：“谈妥了，人不走了！”可谓皆大欢喜。
如果业务部门在与员工的面谈中已充分指出了员工的各种不足，或者坦陈其业务不达标之处，双方之间由此产生僵持或紧绷感，那么到了人力资源部门，HR就要策略地和员工谈，适当地给予员工安抚，先肯定他的优点，以及他长期以来为公司的付出。
02
部门主管：以发展的眼光做面谈
事实上，离职面谈这件事情，人力资源部门不是孤立地在做，而是在与业务部门密切、充分地沟通下进行的。人力资源部门与业务部门是在打一场“配合战”。因此，我们不能只讲HR如何做离职面谈，还要说说作为业务主管、业务负责人，当下属来向你提离职时要怎么谈。
对于业务主管、业务负责人来说，来提离职的下属可能是部门的业务能手或者骨干，当然也有可能是员工本身业绩不太好，能力不行，工作态度差以及与团队文化融合上存在问题。对于后面这种情况，当然不能谈挽留，而是好聚好散，彼此留有余地就好。
如果是部门骨干，或者绩效表现优秀的员工提离职，业务主管是不是一上来就要挽留呢？答案是否定的，因为你还不了解离职原因，又从何入手去挽留呢？
所以，我们首先要听员工讲离职原因。对于想要挽留的员工，边听边快速分析，他讲的原因是不是真正促使他离职的原因。如果是，有没有可能做出对他产生一定影响的改变？如果针对他的离职原因公司没有相应改变的空间，那么你的挽留也只是一种姿态，并不能起到任何实质上的作用。
有些员工在离职时会问：“您是怎么评价我的工作的？我想听听您对我有什么建议，让我可以在今后的工作当中持续改进。”对于这样的问题，业务主管一定要坦诚、公允地跟员工交流，既要充分肯定其优点和长处，也要指出其短板，告诉他在哪些方面还需要持续提升。业务主管要有胸襟和气度，以发展的眼光为员工提供帮助。另一方面，这样的交流不应等到员工离职时才去做，而是应在日常工作中做得更多、更充分一些。
03
离职面谈应留足余地
俗话说，“做人留一线，日后好相见”。不管是直接主管还是HR，也不管我们面对的是想要挽留的员工，还是想尽快送走的员工，在跟员工谈离职的时候，都要留有余地。
以下几句话是使用频率比较高的：
“我们还有合作的机会，如果公司将来需要您，请您务必回来。”
“如果您找工作需要我帮忙的话，请尽管说，我一定尽力。”
“希望您能把在这里所学的知识用到将来的工作中，我相信您会有更好的发展前途。”
千万别觉得这几句话只是客套，它们带给人何种感受，还要看这些语言针对的具体对象，以及说话时的情境。
招聘新人要花费大量的成本，而且未必就能选到合适的。当然，前提是HR和业务部门负责人把余地留足，让员工想回来的时候没有太大的压力和顾虑。
员工真的要回来，我们也要完善所有环节，职能部门的负责人要再跟员工谈一轮，确认没有问题后再走相关流程。
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坦诚应对敏感话题
马云曾经说过，员工离职无外乎两个原因，一是钱没给够，二是心委屈了。当员工提出离职时，钱和情这两个敏感话题是必须要谈的。那么具体怎么谈呢？
首先要弄清楚的问题就是，如果员工因薪水低而离职，HR要不要用加薪的方式挽留？
不一定，这要因公司而异。越是大公司，其管理制度越完善，薪酬政策越清晰，HR越是不能让“加薪”的许诺随意出口。公司的制度摆在那里，员工薪酬低，公司一定有无法满足他的理由，比如优秀的人很多，而加薪名额比例有限。如果为了留人而给某个人加薪，那就破坏了公司的制度，其后会引发更多的矛盾和问题，得不偿失。而且，即便HR提出加薪，也未必能留住对方，他一旦跟在职的同事去宣扬，反而引发更多不必要的麻烦。
即使是小公司，加薪留人的做法也要慎重。我不太建议加薪留人，除非对方是非常关键的人才，而你能给出的加薪幅度又是对方无法拒绝的。否则，一旦对方私下已经找到薪资更高的下家公司，这样的挽留不但不会奏效，还会使员工更加反感：“早干什么去了，等我提出离职才想到给我加薪。”
如果HR一味地逃避敏感问题，或者一味地否定员工，认为离职的员工就是对公司不忠诚，让员工带着一腔愤怒委屈地离开公司，不仅对员工本身不好，而且离职员工对公司的负面评价还会影响公司的雇主品牌形象，甚至会影响在职员工的情绪和工作状态。
综上所述，离职面谈真的非常重要，而且要做好这项工作并不容易，所以我们最好尽量避免走到离职面谈这一步，多花时间在平时的管理上。在员工入职、转正、晋级晋升、遇到问题、做得好或者不好的时候，都能及时跟员工沟通，该认可的给予认可，有问题时就明确指出，尽可能把时间放在日常管理过程上，而不只是盯紧一个结果。须知，可感知的情况都不可怕，可怕的是，明明出了问题，我们却一无所知。
