绩效考核是人力资源工作之一，绩效考核的目的是激励员工更好的工作，但是好猎头发现有时候绩效考核并不是万能的。当出现以下情况时，绩效考核就会失灵。
薪酬水平严重失衡
比如研发和销售团队收入失衡时。研发团队花费大量心血完成项目，交付后，销售拿到高额提成，而研发只拿了点绩效工资，没有半毛的奖励。这时候，研发人员会感觉严重不公。因为人力资源的绩效工资顶天了也就那么个幅度（一般在0.51.3倍之间），与销售拿到的高额提成比，杯水车薪。此时无论你指标考核怎么科学合理，都没用了。薪酬基数给限死了。人力资源的绩效考核此时失灵，必须有其他的激励机制了。
怎么办呢？给研发加薪吗？当然不是。加薪加重企业的固定成本负担，同时无限加薪也是不可能的，另外加薪幅度与销售提成额度可比性也差。
此时提供一种激励研发人员的思路：项目制。外来的项目从合同金额中提取一定比例（要经过测算）作为研发人员的项目提成；内部产品研发项目，设置项目奖金，根据项目进度、质量、成本等考核兑现。兑现的时间方式须根据自身情况斟酌。销售和研发，这两个一线部门，一般在基本薪酬体系之外，都要单独设置考核激励政策，才会有效。
考核与实际工作脱节
1.指标选用脱节
A、有些企业把专业技术知识、沟通能力这些内容也列入考核表，这是不合适的。这些属于任职资格评估的内容，不应列入绩效考核。（这里要注意能力素质和行为态度的区别，行为态度指标是可以进入考核表的，不要混淆）。
绩效考核，顾名思义，是对员工工作业绩成效的考核，检验员工工作目标达成情况的。不要什么都塞进去，累赘而无效。
B、指标选用未聚焦主要工作，比如考核电话营销人员，她的核心职责就是找到意向客户、约谈成功、签约成功。相应的指标就该突出这些核心工作。其他的诸如计划达成率、电话拨打次数、邮件发送等工作，都在其次，可考可不考，考也只应给小权重。过程行为指标永远不该占主要权重，虽然过程很重要，但是考核检验点应该放在结果为主，尤其一线部门人员。
指标就是员工工作的导向，指标设置必须紧扣重点工作，不能胡子眉毛一把抓，甚至脱节偏离。
2.目标值脱节
A、目标定太高，杀鸡取卵。某个指标目标定太高，会在指标间形成厚此薄彼现象，影响其他指标的实现，甚至连锁反应。比如定个极高的销售指标，势必要加大销售费用、人力等投入，势必削减对别的诸如研发等投入，导致研发目标实现难度加大。企业资源是有限的，必须考虑到重点性、均衡性。
考核的导向也是对企业资源的调配，调配失败，考核起不到对实际工作的促进作用，考核失灵。
B、目标值定太低，太容易实现。带带手就完成了，考核都是满分，起不到压力鞭策作用。此时考核当然失灵。目标偏低，一般是在缺乏经验值情况下，一般不多见。
目标太高太低，都会出现奇怪极端的考核得分，要么满分，要么趋近零分，或类似。设置偏差太大了，脱离实际。所以指标目标值设置要参照历史经验值、对标同行值等。
C、遇到产能瓶颈。就那么多人和设备，任务饱和了，定再高的目标，也实现不了（当然是在出工又出力，人人都敬业的情况）。这时候再考核也不会出更高业绩了。已经不是考核的问题了，是产能扩充的问题。
相互打分
有些企业为了体现部门之间的相互牵制，设置满意度评价，部门之间互相打分评满意度。这个本意是想促进部门协作、拆除；部门墙，实际作用是无用、形式。估计用过的都有体会，谁关系好，谁打的高。
绩效评分变成搞关系的工具，绩效考核失灵。
部门之间的考核，还是要以工作成果的交付、质量等检验为依据进行评价。打分方式也不能相互打分。而应该是各部门提供数据，由单独的评分机制依据客观标准评分，以保证考核得分结果的公正准确性。
数据统计过于繁杂麻烦
比如有单位考核软件研发人员的BUG数。每月助理人员提前很多天就开始统计，计算BUG。不说这是多么枯燥无聊的事，压根就是徒劳。
软件设计这些，应以成果交付为主。比如软件功能研发，他按时完成，功能模块验收合格，那就是合格了。简单省时的考核方式。计算过程中的BUG数有多大意义？劳民伤财。统计人员也私下里怨声载道，埋怨数据统计太繁杂，到逐步怀疑这个指标的必要性。
繁琐大量的统计工作，会大大增加考核的难度，从而影响考核的效果。其实这也是指标设置问题，指标设置中本就有可衡量的、成本经济的原则。一个指标数据统计投入的时间人力太多，则说明该指标不合适用于考核。管理的成本高于管理的目标，本末倒置了。
人力资源绩效考核不是万能的，有时候未必能够对员工的工作起到激励作用，这时候就需要其它的制度与其相结合促进完善。
