一般而言，公司的绩效考核流程为先由部门负责人评分，再由人力资源部根据整体表现打分，这两项分数基本上决定了员工的绩效考核成绩，也会直接影响到员工的薪资。
想法都是好的，但运行起来总会有诸多问题，总体而言，就是当人情遇上规则，部门负责人开始护短，给部门成员打高分，如果觉得某位员工分数太低，就会要求人力资源部门打高分。如此一来，绩效考核就真的只是形式主义了，不仅没起到调动员工工作积极性的作用，甚至还养成了员工目无法纪的坏习惯。
所以，考评由部门负责人说了算，这有什么不对吗？
我们都知道，部门负责人是代表着企业老板来管理这个部门，是企业经营中履行某个职能的负责人，如果，考评不让部门负责人说了算，那应该由谁说了算呢？
是人力资源部吗？因为人力资源部客观，中立，能代表公司的立场，可是在大多数情况下，人力资源部对其他部门的工作流程、业务模式、运营细节、人员组成，是绝对没有部门负责人了解的。
就拿财务部为例，几乎每一家企业都有财务部，可是你说让人力资源部来定财务部的考评内容合适吗？这些人力资源部的同事，可能连一天都没有在财务部工作过，财务部的员工，能够认同人力资源部定出来的考评内容吗？当然是非常困难的。
或许有人说，人力资源部不适合，那么老板适合吗？大家都知道，老板是一家企业的最终决策人，他对公司的整体运营负责，如果说，部门的大事小事都由老板说了算，那还要部门负责人有什么用呢？
因此，考评就应该由部门负责人说了算，但是，现在存在的问题是，部门负责人只有职责和权力，却没有与公司利益趋同，也没有建立以效果付费为导向的分配机制。
不知道大家有没有遇到过这样的情况，有些部门只要接到公司布置的新任务，第一个反映就是吵着闹着说人手不够，让人力资源部招人，但实际上这个部门的员工一点儿都不忙，上班看股票，逛淘宝的大有人在。
公司老板和HR都很纳闷，部门负责人的工作职责早已在岗位说明书上，写得清清楚楚，而且老板也充分授予了部门负责人职责范围之内的权力，但是，这又有什么用呢？部门负责人仍旧像块石头，不为所动，我行我素。
试想一下，假如把这个部门改制为事业部，进行独立核算，自负盈亏，并且这个部门负责人还投了钱、入了股，他的个人收入与这个事业部的盈利息息相关，他还会看着下属无所事事，自己不但坐视不理，还拼命让人力资源部招人，增加人力成本吗？
正常情况下，我想是不会的。道理很简单，改制之前是老板给员工发工资，改制之后是自己给员工发工资。利益在哪里，这位部门负责人的焦点就在哪里，这就是利益趋同。
有一家牛肉面馆的生意不错，面馆的拉面师傅每个月领着5000元的工资，不受面馆客人多少和业绩高低的影响，于是拉面师傅为了想少干活，就少放牛肉，这样一来，关顾的客人一天比一天少。老板看到心里很着急，就将拉面师傅的工资与拉面的销量挂钩，每卖出一碗拉面就给拉面师傅5毛钱，结果拉面师傅为了多卖拉面，就多放牛肉。老板一算账，发现面馆的营业额是上升了不少，可是利润却在下降，无奈之下，他又规定每碗拉面只能放四片牛肉，拉面师傅这下没了办法，但要命的是，老板要天天盯着，一步都不敢离开。
老板与员工的利益不趋同，是企业所有问题的根源。说到这里，就不得不提到两种常见的工资模式，一种叫固定工资，另一种叫相对固定工资。
什么叫固定工资？拉面师傅每个月领着5000元的工资，但是不受面馆客人多少和业绩高低的影响，这5000元就叫固定工资。
什么叫相对固定工资呢？某天，面馆老板和拉面师傅说，你每个月拿着固定工资，没啥动力，要不这样，你每个月从5000元里面拿出1000元，面馆再额外拿出500元，组成1500元的绩效工资，虽说1500元绩效工资是浮动的，但是和4000元的固定部分相比起来，比重还是比较小，这5500元就叫相对固定工资。
固定工资和相对固定工资等于什么呢？等于企业的成本，企业给员工加工资，就等于在减少利润。等于企业的负债，工资就是企业欠员工的，每月到期必须支付。等于员工的安逸和稳定，无论员工干多干少、干与不干、干好干坏，都可以旱涝保收。企业只能买到员工的时间、体力、表面价值，但买不来员工的创造力和潜能。等于大锅饭，平均主义，人人有份，与个人的工作价值、贡献几乎没有太大的关系。
那么，这样的工资模式，对于一位部门负责人而言，又意味着什么呢？
意味着他只拥有职责和权力，无论部门员工表现好与坏，还是企业利润的多与少，都对他的收入没有太大影响，这样一来，他将权力用在私心上面的概率就会大大增加，或是偏袒了和他亲密的人，或是降低考核标准，让员工看起来都很好，又或是多招人摊薄工作量。总之，要不就是偏袒了自己人，要不就是偏袒了所有的人。
现在，我们就“考评应不应该由部门负责人说了算”的这个问题，给大家两个建议：
第一、公司要敢于授权，赋予部门负责人说了算的权利。
第二、在授权的同时，必须将部门负责人的职责、权力、利益、效果完整的匹配起来，他的个人利益必须和企业经营成果高度趋同，只有这样，部门负责人才能成为部门的管理者和经营者。他的权力才会用在价值高的地方，他才会考虑，我要使用什么办法，才能提高部门的产值，我要如何设置激励机制，才能让员工做出结果，我要怎么考评，才能促进团队的进步成长。
最后，送给大家一段话：如果老板想要业绩高、成本低，如果HR想要部门负责人关注选人、用人、育人、留人。就必须要让员工的个体利益与企业利益紧密连接。否则，做蛋糕的人少、分蛋糕的人多，再好的企业也会一步步倒下。添柴火的人少、等着取暖的人多，最终大家都会挨饿受冻。尤其是我们的中小企业，必须要想办法改变现状，把借力转向合力，从个体单一利益转向共同利益，只有实现利益趋同，才能真正达成思维统一！
