我们在谈论95后的时候，其实是在感悟时代。
近年来有很多研究所谓的90后群体和90后现象，但越到后来就越发现，90后这个词是一个伪命题。因为90后是有着多元化价值观的一个复杂群体。
90后其实不是一代人，而是一种思考习惯，如果有时代的开放性，甭管几零后都在随着时代在改变。
有人说95后赶上了最好的时代，也有人说他们赶上了竞争最惨烈的时代，本文，就来说说关于95后，不得不面对的几个残酷现实。
近几年参加过多次大型招聘会，求职者问的最多的问题是“我来你们公司工作，我可以得到什么”，而不再更多地纠结薪酬待遇、企业性质等问题，而且提问方式也是非常直截了当，不讳避任何心理问题。而HR面试时，经常被放“鸽子”，放“鸽子”的理由也很多，比如：前台不够漂亮、今天面试心情不好、今天面试和女朋友吵架了、今天来面试的路上堵车了……
“95后的面试观”
在很多HR以及领导眼中，员工离职就会被看做对组织的不忠诚，但在95后员工的意识中，企业与忠诚是两码事。曾经流行有个填空题，请70后、80后、90后、00后对“ ___牺牲，___出卖企业”进行词语选择填空，结果这四个不同年代的人选择的词语均不相同，分别答案为“害怕，所以”、“与其，不如”、“即使，也要”、“白白，忘了”。
在企业中谁代表组织，领导代表组织！许多企业的员工一年或许也见不到老板一面，而对领导或直属上司则是抬头不见低头见，因此，由于直属上司离职占员工离职理由的16%-30%，更奇葩的是会因为上司颜值太低，也成为95后离职的原因之一。
身在职场，95后员工在与同事的交流过程中，会真正体现“率真”的一面，但却也非常在乎自身的心理感受，同事的一句不合时宜的话都可能导致他们“裸辞”。如有一个做互联网工作的朋友，有一次对一位95后女孩说话时语气重了些：“工作的时候，带着脑子工作”，结果这个女孩子就受不了了，第二天上班的时候，她反击了说他的同事，便一挥衣袖，不带走一片云彩了。
“95后考验上司‘功底’”
在职场中，很多人才给95后员工一个绰号为“瓷宝宝”，但并不被完全认可。俗话说“响鼓得用重锤敲”，但是对95后的批评，就有点不适应了。对他们的批评教育，要做到以下几点：
(1)在面对面的情况下，职责与批评不可在大庭广众之下进行，尤其是不可当着他的下属批评他，“自尊”对于他们而言特别重要；
(2)选择适当场合，会议室以及咖啡馆。选择比较宽松的环境，挖掘他内心的真实一面；
(3)明确地说出批评原因，就事论事，要描述事件不要判断性质，批评侧重行为表现而非性格的评论，批评的时候要具体谈论事情而非归类性，并讲出具体事实；
(4)在批评沟通的时候，上司要花70%时间听他说，上司要学会倾听，在交流沟通中采用“开放式”而非“封闭式”；
(5)在批评中，上司不可失于情绪，坚决避免带着情绪进行沟通，对事不对人，要有理性、感性地纠正，并且提出期望和要求；
(6)在批评和交流沟通中抱着教导部属的心态，而不是上司的宣泄。
实践告诉我们，人的需求是分层级的，当一个人满足需求之后，会主动想上一个层级的需求。在信息化的时代，对95后员工的激励，则要用重叠型的马斯洛需求层次论去研究。例如，当A君和直属上司说“隔壁公司B君和我是一个地方，年龄也一样大，同一个大学毕业，同一个专业，他每个月工资比我多1000元”，此时A君的上司要领悟到下属不再是简单要求增加工资1000元，这包含了很多要求“获得领导认可，实现自己价值的要求”。如何留住A君？需要上司打一套激励的“组合拳”了。
在95后的职场中，薪资不再是唯一的需求，要求自我实现，成为“自己希望成为的人”，已是他们的职场渴求目标，这里有三个维度，
第一个维度“职业认可度”，分维度有职业兴趣、职业价值、职业成就、职业归属；
第二个维度“职业化成熟度”，分维度有职业认知、人格塑造、自我认知、职业行为、职业态度、职业动机、职业观；
第三个维度“企业认可度”，分维度有企业文化认可、领导方式认可、团队认可、工作认可、企业归属感。
企业员工管理分三个阶段：
第一阶段“控制”管理，主要是在以前，企业管理中运用得比较多，这个阶段规定员工什么可以做什么不可以做，在绩效管理里面，企业追求是效率，不是员工的主观能动性；
第二阶段“激励”管理，主要在本世纪初运用的企业比较多，激励有平台激励、愿景激励、股权激励、薪酬激励等等，这个核心是解决员工的“归属感问题”，要员工从“要我做”变成“我要做”，在绩效管理里面，企业追求还是效率；
第三阶段是“赋能”管理，在追求效率的时代， “赋能”作为员工管理主流，“赋能”追求的是员工的“长板效应”。对95后员工的管理，也应该尽量追求以“赋能”为驱动。
上司要能激发95后工作动力，不断挖掘他们新的需求 ，并以此作为其职场动力的源泉。
