目前企业招聘成功率之所以如此低，原因是很多的，有的是HR非常相信自己的感觉和经验；有的是因为招聘流程不合理；有的是因为不尊重应聘人员，等等。具体来盘点HR招聘中经常犯的10个错误。
一、被动招聘
为了招聘而招聘，发现缺人了才开始招聘……这种思维和做法每天都在无数企业中上演着，而且是重复上演。
主要原因就是企业缺乏对人力资源的需求预测。而预测工作的重点就是做好三件事的分析：
1.分析你所招聘的岗位：岗位的特征、要求、职责、内容等；
2.分析岗位需要什么样的人和多少人：基本素质、技能和数量等；
3.分析招聘工作的成本：时间、物力、财力等。
提前进行以上三项分析的企业，在招聘中就会做到有的放矢，有目标、有计划、有步骤、有策略地完成招聘，否则就是摸石头过河常年陷入招聘泥潭。
二、采用“短平快” 的招聘方式
现代人力资源管理理念告诉我们，有目标、有计划、有步骤、有策略的招聘方式称之为结构化招聘，与其相反的就称之为非结构化招聘。
很多企业由于着急用人，希望尽快选到人以结束招聘，或者不会使用结构化招聘，于是从众多简历中初步筛选出貌似合格的人选，然后直接就进行高层管理者的面谈，面谈感觉良好就进入试用期了。
这样做法的结果是，将所有的风险都转嫁于试用期的观察与考核。很显然，一旦试用期考核不合格，那么给企业带来的必然是二次招聘，浪费的时间、物力、人力绝对要远远高于进行结构化招聘所付出的成本。
因此，我们建议 ：
1.针对基层普通岗位的招聘可以采用“短平快”的方式，也就是非结构化招聘。
2.针对熟人介绍的渠道所来的求职者，可以适当减少对工作背景和个人性格方面的测试，但是仍要针对胜任特征进行测量，然后通过试用期来观察考评。
3.针对中高层管理者，一定要采取结构化招聘，至少也要用半结构化招聘，并且多采用一些成熟的人才招聘技术，比如：人才的面试技术(情景模拟、无领导小组讨论、案例分析、群体决策等)、人才的素质测评技术(能力测试、品德测试、职业测试、性格测试、知识测试等)。
三、招聘另一个你
有很多研究表明，对于我们觉得与自己相像的人，我们会给他们更多正面的评价，即使这些相似点可能暗藏了候选人不适任的缺点。
例如：与我们相同的经历、态度、政治立场、身材，会让我们觉得这些人与自己有更多“连接“的可能性。
招聘另一个你，建立一个同质化组织，不是好的商业模式。你会因此缺少多元的观点、背景、专业技能，当组织面对重大问题或重大机遇时，这些可是无价的。
能够相互挑战看法、把彼此推到思考的极限的团队，才是你该加入的团队。
正确认知每次招聘应该带来的价值，你的团队就会因为招了正确人才而带来的创意，被迫跨出自己的舒适区。
这就是世界开始变化的起点。除非你不想成功，否则就不要轻易看上第一个让你感觉“差不多”的候选人。
四、缺乏有效的评价标准
请注意，这里我强调的是“有效”二字。比如有的企业对销售人员的要求标准有忠诚这一点。
个人认为，对企业的忠诚固然是考核员工的一个很重要的标准，但是这个标准实际上很模糊，必须针对不同的岗位进行单独地设定。
针对销售人员谈忠诚，不如谈能力、谈效益、谈提成比例更有效。再比如，跟专业技术人员谈无私奉献，就不如谈技术水平，谈创新，谈投资回报率更有效。
重申一点，我不是说忠诚和奉献不重要，而是说要因岗而异，找出更为有效的评价标准。
五、团队成员没有参与招聘
我们常误认为招聘是个“一对一”的过程，招聘就是管理者隔着桌子面试求职者，稍后即可决定谁录取与否。
然而，我们都有以下经验：
难度越高的工作，如果能让团队更多的参与，通常我们会得到更好的成果。
招聘这项工作难度大吗？
招聘，是透过短暂、有限的信息来预测一个人未来几年的绩效，可说是难度最大的人力资源管理工作。
所以，我们更需要思考如何以团队合作的方式，来规划招聘方法。
优秀的团队成员，对于哪位求职者符合工作需要、谁符合录取的资格，能提供给你宝贵的意见。他们能看到你忽略的候选人细节，诸如你没记下的候选人个性特点、你不熟悉的技术优、缺点。
你的团队可以给你做招聘决策时，所需的全面看法，对于该如何设计候选人的定位与职责，他们也会有很好的建议。
六、用金钱解决一切
为了高工资而凑在一起的团队，如果您经历过，就会知道那其实是个令人痛苦的工作环境。这个环境中，往往充满猜忌、政治，甚至排斥新员工。
正确的人才价值观，指引着我们的招聘目标，应该是“建立一个‘志愿军’的组织，每个成员的参与，都是因为他们认同愿景而自愿加入。”
请记住，我们的竞争对手永远虎视眈眈：永远会有一个对手愿意支付超过我们的薪资，来聘请你最优秀的员工。
然而，今日的优秀工作者换工作的原因，通常报酬并不是主因，而是感觉自己不受赏识、看不见企业的未来。
这就是为什么优秀的领导者都知道，单靠高薪留不住人才。企业需要让人才在工作中找到意义、享受与同事合作、感到组织在他身上持续的投资、认同企业的愿景。
许多拿高薪的人都在忍受着工作的痛苦，希望在办公室以外的地方弥补自己的“生活”。长远来看，这是失败的人才策略。
在人生中，大多数人都在寻找幸福、理解、意义、以及在我们与所喜欢、尊重者之间的情谊。那么，我们为什么不把工作创建成让上述成为真实的工作场所？
七、鸵鸟心态面对招聘失误
尽管我们做好了招聘流程的每一步(包含了做好招聘流程设计、团队参与、背景调查、新人90天规划…等等)，难免还是会遇到不如意的招聘。
因此，与其活在我们自己的舒适区，不想扮演黑脸或是害怕得罪新人，不如振奋精神去面对问题、并且快速做出正确的决策。
让不胜任的新人留任越久，对团队的伤害就会越大。尤其是管理者的KPI挂钩在招聘结果时，容易会让管理者对于不适仁的新人无法果断做出决策，随着宝贵的90天流逝，变成进退两难的矛盾问题。
因此，这里有一些指导原则，让我们和新人可以从招聘的失误中自救：
①扪心自问；
②快刀斩麻；
③以人为本；
④协助过度；
⑤提供离职反馈。
八、忽视新人到任的90天
一句“欢迎入职”仅仅是另一个开始，即使是有优秀工作经验的资优生，在刚入职的90天内，都非常需要支持、辅导和鼓励。不论我们用什么节点作为成功招聘的识别点，我认为在整个招聘流程中，都不能忽略刚入职90天内的入职规划。
这宝贵的90天，掌握在新人的直接管理者手上，做得好，可以帮助新成员快速找对角色定位、快速与同事进行协作；做不好，很可能会让新人弃我们而去，这绝非我们想要的招聘败笔。
建议企业在进行招聘流程规划时，仔细针对“如何协助新人成功上岗”进行设计，也就是如何好好利用90天，设计成一个个可落实到个人负责的明确目标，可以从“以终为始”的角度来考虑。
九、唯求职者以经验、所学专业为录用
经验丰富就一定适合吗？实践中告诉我们，经验是不靠谱的，靠谱的是从经验中提炼出的规律。
考察一名求职者，最基本的是考察他过去做了什么、怎么做的，以及做的结果怎么样。
然后就是围绕这个岗位的胜任特征进行测评，测评胜任特征时主要采用求职申请表、行为面试和背景调查这三个基本技术，他们也被称为是胜任特征测评的“三驾马车”。
对于所学专业来讲，专业对口就一定适合吗？现在在大学里各个专业是怎么学出来的？你懂得。
我不是说专业没有用，如果不是专门的科研岗位，对于专业不必过于强调，别太在乎专业，把更多的精力放在围绕胜任特征的测评，把它作为一个辅助性的参考吧。
十、内外招聘，只择其一
当职位空缺必须招人时，我们第一个念头是什么？是想从公司内部的找出继任者？还是，外来的和尚好念经？
到底从公司内、还是公司外寻找人才，是一个微妙的平衡。我们不会希望每一个重要职缺都用对外招聘，自然，我们也不会想限制自己只能对内招聘。
每一种方法都有它的优点，但如果太过依靠某一种，它反而会变成我们管理者的包袱。
因此，当我们决定要招聘时，最好的策略，是同时面试内、外部的候选人。这样的招聘实务，对所有参与者都有帮助。
对内部候选人来说，即使落选了，也是一个获得反馈和定制发展计划的机会。
同样地，如果我们决定从内部雇佣，与外部求职者的交流，仍会带给我们对行业变化的洞见，同时，你可能因此遇到适合其他未来职缺的候选人。
长远来看，我们需要在“老员工的敬业与熟悉”与“新人才的热情与创新”之间取得一种平衡的人力资源政策。
事业和生活中，许多事情都好比一个硬笔的两面，只有我们同时拿住正、反两面，才能好好地将它拾起。
