相较外企注重体系与流程的管理方式，中国企业更看重人本身。在很多领导者心里，道、势、谋这些传统文化内涵才是构成企业治理的精髓，这也是中国本土管理智慧。而要将这些东西灵活运用、为企业增值，首先要掌握一项根本技能——驭人之术。

　　“人都渴望自由，自由是人的本性，人的心和思想是管不住的，只能引导。”因此，驭人之关键在于顺“势”而为，人是不能管的，在于引导。

　　但在中国企业里，不缺少发现问题、分析问题和判断问题的HR管理者，而解决问题、执行落地的管理者奇缺。

　　HR工作的重点在于借“势”。向谁借“势”?向老板、向员工。老板掌握“生杀予夺”大权，员工是HR的“衣食父母”，都掌控着HR手里的饭碗。

　　“所谓‘借势’是为了在老板面前‘受宠’，让高层支持HR工作。得势之后，是需要拿出真本事的，光说不练的HR，早晚会因‘受宠’而‘失宠’。”

　　获得高层支持的前提是多和高层沟通交流，但不要用人力资源的专业术语去和高层交流HR工作，要用经营者的语言。同时要确保你所做的每一个判断或者结论，都是以企业大局观为出发点。

　　“受宠”或者优秀的HR管理者通常都会做到以下几方面：

　　一、把人才当产品，然后去经营，而非管理。以经营的思维去运营产品，产品的有效产出就好，以管理的思维去运营产品，HR只能扮演“救火队员”，而且产出低效。

　　二、运用HR的专业杠杆，撬动企业人力资源存在的短板，为公司战略落地、经营目标落地发挥职能作用。

　　三、结合股东、老板、员工三者间的利益需求，出台相应政策。而不是做上级的传话筒，员工的代言人。

　　四、充分挖掘老板和员工的真正需求，在需求之间找规律、找方法、找工具，然后让各方需求在公司和员工双赢的框架下开展一系列工作。

　　HR管理者如果能够做到以上几点，HR的价值脉络和影响力就出来了，人力资源部无论是内部提拔还是外部引进，均能及时解决用人部门的人才需求，保证了各部门的部门目标能够如期达成。这样就让我们的“客户”充分感受到人力资源的作用确实能给所在部门带来实惠，带来帮助。

　　以上这些仅仅是优秀的HR管理者应该去思考、去做的。如果想从管理者晋升到HR领导者，仅仅做到这些还远远不够。

　　HR管理者与HR领导者最大的区别在于，前者关注“术”，后者关注“道”。二者思考问题时所站角度不同、所需具备的能力也有不同：

　　思考力

　　站在产业链的角度去思考企业短期、中期和长期的人才布局

　　站在行业的角度思考如何吸引优秀人才加盟到企业

　　站在企业的角度思考核心与非核心人力资源如何运用、平衡

　　能否给关键岗位的关键人才一个留下来的理由

　　如何设置一道防火墙不让优秀人才流失

　　判断力

　　对在同一时间和周期内接收到的不同意见与反馈，能否瞬间做出正确判断，并能将自己的判断结论推行下去

　　人际敏感能力

　　HR领导者看人要准，对人的隐形需求要敏感。一个对人不敏感的人充其量只是一个做具体事务工作的HR

　　推动力

　　HR领导者应具备就公司存在的本质问题，用人力资源的专业能力，要求各级管理人员拿出改善方法，并组织相关人员去推动、去践行的能力。