如果汪峰是HR......
　　招聘到人才的7大原则
　　说到招聘，HR就觉得头大，通常是人招到了，可试用期还没过就走了到底是招聘的方式不对，还是哪个环节的招聘出现差错？
　　先来看看华为制定的一套详细的7大招聘原则，也许能帮到你。
　　原则1：最合适的，就是最好的
　　标准要求是具体的、可衡量的，以作为招聘部门考察人、面试人、筛选人、录用人的标杆。因为人才不是越优秀越好，只有合适的才是最好的。在华为，所谓“合适”，其标准如下：
　　（1） 企业目前需要什么样的人？这是“软”的素质，这由企业文化决定。即选人是德才兼备、以德为先还是以才为先？是强调个性突出还是团队合作？是开拓型还是稳健型？等等，这主要侧重于考察应聘者的兴趣、态度、个性等。（2）岗位需要什么样的人？这就是“硬”的条件，人力资源部门通过职务分析明确该岗位的人需要具 备的学历、年龄、技能、体能等。这侧重于考察应聘者的能力、素质等。
　　只有掌握了标准，招聘人员才能做到心中有数，才能用心中的这把“尺” 去衡量每一位应聘者。否则稀里糊涂，根本没有办法从众多的应聘者中挑出企业所需要的人，更严重的是若是经过“层层筛选”出来的优秀的人才在试用一段时间后 发现原来并不适合本企业，那么将造成企业财力和精力的极大浪费。
　　原则2：强调“双向选择”
　　华为在进行招聘的时候，会特别向招聘人员强调“双向选择”这一条，绝不能像一些企业一样，为吸引应聘者，故意美化、夸大企业，对企业存在的问题避而不谈，以致应聘者过分相信招聘企业的宣传而对企业满怀期望。一旦人才进入企业，发现企业实际上并没有原先设想的那样好，就会产生失落、上当受骗的感觉，挫伤工作积极性。因此无论是在最初的招聘现场，还是最后一轮面试的双方交流，华为始终把彼此满意作为获取人才的基础。特别是在最后安排应聘者和相关负责人谈话和吃饭的时候，负责人会把发展前景、发展现状、普遍存在的问题等实事求是地向应聘者做客观的介绍。
　　原则3：坚持“条条都要有针对性”的招聘策略
　　企业选人是讲求“实用性”还是为后期发展储备人才？不同的目的有不同的招聘策略。华为这几年的招聘主要都是针对高校应届毕业生展开的，因此它更注重应聘者的发展潜力和可塑性，希望经过几年的培养，可以在将来用人的时候发挥作用。
　　原则4：招聘人员的职责 = 对企业负责 + 对应聘者负责
　　招聘人员既要对企业负责，也应对应聘者负责，要树立“优秀≠合适，招进一名不合适的人才是对资源的极大浪费”的观念。在华为，招聘部门会在每年年初就主动地参与企业和部门的人力资源规划、深入一线了解企业内部人员流动去向，随时掌握企业在各阶段的用人需求，以采取合适的招聘策略，及时为企业输送所需人才。
　　原则5：用人部门要现身考场
　　只有用人部门对自己需要什么样的人最清楚，而且招进来的人的素质和能力直接关系到部门的工作成效。宝洁前任首席执行官说：“在公司内部，我看不到比招聘更重 要的事了”。由此可见，招聘不只是人力资源部的工作，而是上至CEO，下至部门主管所有人的工作。在招聘的过程中，华为会要求具体的用人部门和招聘部门一 起完成招聘工作，华为甚至认为用人部门对招聘的配合、支持程度如何，直接决定了招聘的成败。
　　原则6：设计科学合理的应聘登记表
　　有的企业会事先设计一张科学合理的应聘登记表，让应聘者填写企业需要特别关注的项目，通过面试前审查应聘者填写的资料，招聘企业可以淘汰一大部分明显不符合企业要求的人员，筛选出意向对象邀请其参加面试。
　　华为的招聘表格经过科学的设计，一张小小的表格就基本能反映出一个人的所有情况，例如在华为的登记表格上把软件细分为系统软件和应用软件，大大降低了面试的时间。
　　原则7：人才信息储备就是给企业备足粮草
　　招聘实践中，常会发现一些条件不错且适合企业需要的人才，因为岗位编制、企业阶段发展计划等因素限制无法现时录用，但企业很可能在将来某个时期需要这方面的人才。华为绝不会轻易就与这些人才擦肩而过，华为的人力资源中心会将这类人才的信息纳入企业的人才信息库（包括个人资料、面试小组意见、评价等），不定期 地与之保持联系，一旦将来出现岗位空缺或企业发展需要，即可招入麾下，既提高招聘了速度也降低了招聘成本。
　　相信在集齐这7大招聘原则后，即使汪峰是HR，也能快速招到人才，说不定还能上头条呢
　　资深猎头眼中的外企“金饭碗”
　　十年前，我们为“明日之星”民企老板猎寻职能经理的时候，老板首先会告诉我们说：能不能去挖外企的人来。那个时候，10个外企经理人有9.5个是不愿意考虑的。
　　五年前，我们为“成长之星”民营企业猎寻副总的时候，老板说：可否去外企看看？我们的企业文化对于外企的人才还是有吸引力的。但是当我们面试了五六个跨国企业的外资中高层后，最终都看不上。
　　前几天，有一个老板说想请COO，问我有什么建议，我第一句话就是：基于贵司目前的综合因素，去外企挖这个职位恐怕不是很合适。
　　见老板迟疑间，我告诉他：
　　第一，像贵司这样体量的企业，副总的工作内容不仅仅要营运好当下的企业，更重要的是要对未来三五年的发展有个清晰的战略思路，这方面很多的外企中高层的表现是比较薄弱的。战略的参与、决策、落地、推进不仅仅需要一个强有力的团队在运作，更重要的是在战略方向的制定上，绝大部分外企的中高层是没有参与过的。即便参与，也是在特定的资源条件下产生的，这方面的“大战场理念”很多外企人是不具备的。
　　第二，外企员工比较擅长使用各种工具和方法，这当然是件好事，他们的基本功比较扎实。但是在人与人、人与组织上，外企员工中也是同样充满着职场上的阴暗灰色的空气。民企中虽然也存在着这样的问题，但是民企中天然有一种沟通的能力在平衡着各方面的力量，也就是说民企的中高层在处理人与人、人与组织中的能力上要比外企强，而且更接地气。
　　第三，其实，早在5年前，我已经和很多宝洁、HP、三星、西门子等等跨国企业的中高层职业经理人说，民企肯定是你们职业生涯的最后一站，你不去经历民企那一个阶段，你的职场人生是不完整的，而且现在民企在品牌追求上，流程价值链会越做越丰富，会有更多的职业机会带给更多的有志之士的。所以啊，很多真正有才能有智慧的外企中高层已经意识到了这一点，都已经华丽转身了。所以现在民企去猎寻外企的中高层越来越方便了。
　　当然，我并不是说外企一无是处啊！外企的确有很多优秀的传承。特别是对于初入职场的朋友，外企在规范性、学习性、价值观培育上还是值得我们学习的。再加上，有一部分人就以进入外企工作为荣，一辈子待在外企这个文化中也是蛮好的。其实外企也是在不断的适应社会，适应市场在做相应的调整的。但是还有一种人，内心怀着强大的梦想，只要你不变你的“初心”，你就要不断的审视自己。前面三五年在外企锻炼一下就够了！不仅仅是说你要为民族企业做出贡献这个意思，而是说，你要比很多有类似理想的同学先走一步，才能不断的抢得先机。