绩效评估是一项专门的管理技术，不掌握这门技术，可能造成：绩效标准混乱，从而造成评估的尺度混乱；绩效观察不力，造成评估时的依据没有说服力或下属在事实上看法不一，评分时发现“硬”的东西没几条，左右为难，最后还是出现偏差；绩效面谈要么无话可谈，要么大吵大闹；绩效改进计划更是可有可无，流于形式…… 

值得注意的是：许多中层经理对于绩效评估的理解停留在每年给下属打个分、评个级的层面上，对于绩效评估的基本点，特别是与传统意义上的人事考核有什么根本差别上不甚了解。 

传统考核的出发点：主要关心员工过去做了什么，做得怎样，基本的出发点是要为员工的过去做一个结论。 绩效评估的出发点：出发点：关注过去、现在和将来。 

传统考核的目的：传统人事考核的目的在于奖惩、调薪和人事调整。 绩效评估的目的：绩效评估用于人事决策和绩效改进。而且，最为主要的目的是改进员工的绩效，其他人事决策、实质上也是为了促进员工改进绩效。 

传统考核的次数：一年一次或两次，在规定的日期进行，不管中间发生多少事件，也不管多么必要，一般情况下，都会等到中年或年终“盖棺论定”，给一个说法。 绩效评估的次数：一年多次，根据需要随时进行，除公司规定的评估之外（年中、年度评估），根据下属工作表现，根据绩效改进的需要，随时进行，不必将问题积累到“法定评估日”才做评估。 

传统考核的主导者：在人们的印象中，考核是人事部门的事情。 绩效评估的主导者：公司高层，人力资源部、中层经理、员工。下属自己、中层经理比人力资源部、公司高层更加注重绩效的改善与提升。 

传统考核中中层经理作用：一般只需做评分和等第评定工作。 绩效评估中中层经理作用：要做绩效标准设定、绩效反馈面谈、绩效改进等，等第评定只是年终绩效评估的一部分。 

传统考核的绩效标准：全公司统一（由人事部门）设计制订，绝大多数公司在考核时都下发由公司统一设计的考核表及附件。 绩效评估的绩效标准：由中层经理为下属制，中层经理将公司目标分解到部门，形成部门目标，然后逐级分解到下属，由中层经理依据职位说明书和部门目标，与下属商讨下一步目标，并设定绩效标准、权重等。 

传统考核的依据：缺乏数据、依据、凭印象。 绩效评估的依据：注重绩效观察的科学性和完整性。对如何收集、积累评估的依据有明确的科学要求，只有按照这些方法采集的数据才能作为依据。 

传统考核的针对性：针对人，评价人的好坏。注重对人的全面考核，包括“德、能、绩、勤等”几个方面。这种考核，必然要对人的“怎么样”，甚至价格“怎么样”做出评价。用你这个人所做的事情或态度等反过来评价你这个人“怎么样”。 绩效评估的针对性：对事不对人，评估人的表现。不评价这个人“怎么样”，不评价人的好坏，而是评价行为或结果与事先设绩效标准之间差距在哪里。 

传统考核的沟通：下属处于被考核、被告知、被表扬或被批评的地位，沟通基本上是由上司到下属，很少反馈。考核过程和结果往往比较神秘。 绩效评估的沟通：双向沟通。强调事先的沟通，公开性，上下事先充分沟通，使下属了解绩效期望、绩效制度和相关政策；强调事中的沟通。通过工作追踪和绩效辅导及时向下属反馈和交流绩效问题；事后强调反馈面谈，使下属充分了解上司评估的过程和依据以及期望，上司充分了解下属的期望和想法。 

传统考核的绩效改进计划：没有。 绩效评估的绩效改进计划：上下共同制订切实、有效的绩效改进计划，通过计划的执行最终达成绩效的提升。