这个问题其实很大，很难用一篇文章写清楚。这可以是一个一周的专业培训课程。甚至写本书都是可以的。因为其中的每个部分单独拆开了都可以做一个培训课程。


相关问题：
作为一名一线品牌的渠道销售，如何让代理商放弃其他小品牌，把更多的资源用在本公司产品上？ - 路人李志强的回答

相信题主是想了解对于“大多数渠道销售做好的话，有哪些共通的做法”。因为不同的行业，甚至同行不同的产品，在不同的地区都有差异，甚至还很大。但是，有些东西是相通的。我们称之为共性原则。

我尝试以我粗浅的经验为基础回答这个问题，是以传统产品的传统销售渠道为例来讲，不适用所有产品。不是包治百病的，仅作参考。希望对题主有些帮助。

本回答不是鸡汤，也不是带勺鸡汤。全是经验总结的干货。没有厚黑，不讲阴暗面，只介绍阵地战的常规打法。见招拆招的招式等你有足够的正面战场经验后，自然会一通百通。野路子，咱也会，也用过，不讲。那都是术，不是道。期待一招鲜就能做好渠道销售的可以忽略本答案。看完您也许会觉得，靠，做个渠道销售这么复杂啊？是的，真这么复杂。其实，也简单。

首先介绍下自己的经历，8年IT硬件产品渠道销售，做到销售管理岗位，在某世界五百强IT公司获得全国TOP Sales， 所在区域销售业绩从全国23个区倒数三名做到全国前三名，该500强公司内部认证讲师。

背景介绍完了下面是答案部分。

此问题可以分解为以下问题：

1. 什么叫“做好渠道销售”，标准是什么？

2. 渠道销售有哪些关键点？

3. 每个关键点做好有哪些通用的原则或则方法可以遵循？

一、什么叫“做好渠道销售”，标准是什么？

做好销售的标准要有一个bench mark。 这个benchmark 一般有：1.销售目标完成率。2.全国平均完成率（大公司） 3. 市场份额扩大。

A. 完成100%销售目标就是好？不一定。也许你的竞争对手市场份额扩大了，你萎缩了，那只能说明公司给你定的目标低了。

B. 超过全国平均线就是好么？不一定，因为你所在的区域可能你接手的时候就比全国平均完成率高20%，你只超平均完成10%就是一种倒退。

C. 市场份额扩大就是好么？不一定。也许全国市场份额都提高了１０％，你只提高５％，就是做的不好。

D. 完成率超过100%，且比全国平均高，且市场份额增长比全国平均高，这下算好了吧？一般来说是的！但是，如果你所在区域最大的竞争对手份额增长比你还快，他增长20%的market share，你增长了10%，全国平均增长了5%，那可能说明你区域有其他对手崩盘了，你只是捡了个漏，是走狗屎运。

E. 好吧，完成率超过100%，且比全国平均高，且市场份额增长比全国平均高，且比其他竞争对手增长都快，这下算好吧？不一定！也许你的渠道这个月、季度做了个超级大单（可能是团购，可能是集团采购，做渠道销售的也有经销商做直接客户大单的），只是数字对了，你这个结果不可延续。还不能算好。这个成绩不可复制！不算好。

F. 好吧，你已经快疯了，到底什么算做好？

我的定义是：在100%以上完成公司目标，且高于公司内部平均增长，且市场份额扩大比全国平均及区域竞争对手都高，且是靠渠道工作的竞争力建设（渠道架构设计、终端布局、促销活动、竞品渠道挖掘等）扎实执行的情况下获得的，我们说这个渠道销售人员的渠道销售做好了。


这个标准是不绝对的，也许全国都低于80%，你完成99%全国第一，那你也是好的！

一句话：比其他同事好，比竞争对手好，比市长整体增长好，且在可预见的一年内延续优秀业绩、有可复制性就是做好了！当你的老板拿你做鞭子抽其他人的时候你就知道自己做好了！

二、 做好渠道销售有哪些关键点？

1.渠道布局。是故百战百胜，非善之善也；不战而屈人之兵，善之善者也。故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，为不得已。--- 《孙子兵法·谋攻篇》。做好布局，往往可以不战而屈人之兵。 用公司各种资源打出来的成绩不算牛逼，如果有资源是不是个人都会做生意，拿钱砸呗。

2.渠道管理。布局再好，也要管的好，否则一旦秩序乱了，再牛逼的布局也不出业绩。

3.渠道培养。布局、管理，都是常规武器，渠道培养才是核武器—不好研发，但是威力巨大。自己能帮助渠道成长，这个渠道才是你的铁杆战士，冲锋陷阵无往不利。在你最艰难的是，你会知道自己一手培养起来的嫡系部队是最有战斗力的。

4.管好自己的队伍。如果负责业务规模够大，下面有员工，那就要教会他们像你一样考虑问题和做事情。

5.做好市场活动。（略去不讲）

4P里面 place、product、promotion、price我们只讲了一个：place。也就是渠道。

产品、价格销售人员基本决定不了，甚至连促销都决定不了。那就重点讲我们渠道销售人员—尤其是初级渠道销售人员能做的。

三、做好渠道销售关键点之1：如何做好渠道布局？

先说下渠道定义和分类。

渠道定义：什么是渠道？渠道是产品或者服务从厂家到终端消费者过程中的销售合作伙伴。合作伙伴这个词不光是好听，而且要真心的把渠道作为合作伙伴，从内心深处平等的对待。厂家销售人员甲方思维过重是做不到优秀的，即便优秀也不会卓越，更不会长久。

渠道分类：总代、国代、省代、区代、分销商、经销商、服务商、代理商、终端销售点 这些究竟有什么区别和不同。每个公司的叫法不同。但是意思是相通的。

一般是三类；

第一类，分销商。从厂家直接进货，给下级渠道做批发，一般不做零售。（行单另算，有些公司的分销商是做零售的，不过这种布局个人认为是不好的，不能又做裁判又做运动员。）总代、国代、省代、区代都属于此类。此类分销商有一级二级之分。一般总代、国代是一级代理，省代、区代属于二级代理。也就是省代、区代、服务商等从厂家或者国代--也有叫托盘商、服务商的，意思差不多，覆盖一部分区域。特别说明
：国代不一定就覆盖全国，也可能有三个国代，各覆盖几个大区。

第二类，代理商。从厂家（国代）进货，只做零售，不做批发。也就是零售商中的高级别渠道。因为可以从厂家直接进货，或者一级代理进货，获取的商务政策会较普通小经销商好。这种一半是零售能力极强，规模较大的渠道。有些公司的代理商是从厂家或国代进货，做零售也做批发，也有只做零售不做批发。这个词最有争议，我以前的公司定义是我描述的情况。

第三类，经销商，或叫零售网点。就是从二级甚至三级（看公司的渠道层级数量）分销商进货，只做零售，不做批发的最后一级销售终端。

按照渠道销售人员的级别，可能会只负责到第三类渠道，也可能级别较高会负责到第二类和第一类渠道。但是布局的原理是相通的。我就以最常见的第三类作为后面渠道布局方法讨论对象。

如何做好渠道布局呢？

做好渠道布局第1条：竞争分析，充分了解信息。

基本上所有的行业都会有竞争对手。可能不是一模一样的产品，但是可能有相似的竞品。独此一家的产品和服务不做讨论。所谓布局，就是知道在什么样的地方，什么样的时候，布什么样的局。你都没有看清楚整个战场，不清楚哪里你是优势市场—需要巩固防守，哪些地方是势均市场—需要拼杀，哪些地方是劣势市场—需要大力破局开拓，哪些地方是空白市场需要尽早抢占，那还谈什么布局。

所以第一条建议：跑出去吧少年！去和你的竞争对手聊天，去和你的竞争对手的渠道聊天，去和你的经销商聊天，去和类似行业的渠道聊天，去和上下游的产品同行聊天，把这个市场上的所有情况摸个清清楚楚，明明白白！

刚开始时你会发现一个小镇上的小店面都不会鸟你一个所谓的大厂的业务代表，更别说小厂了。等你聊多了，你懂得多了，你的见解专业了，你会发现大家是多么愿意和你交流！你的信息会源源不断的进来，你的判断会更加准确。

这里举个小例子，当你对市场了如指掌的时候，你可能听说某区域的某一龙头经销商婚外情，和老婆要离婚了。我靠，他跟老婆离婚管我鸟事？你后面可能知道公司控股权归她媳妇了，她媳妇的弟弟和对手业代是同学，你的生意可能被对手业代抢走了。那你还不赶紧采取对策？还不去翻你整理的当地渠道列表，不去找备胎？不去和公司的财务总监，总经理老婆，明天的总经理，交流以后的业务开展思路？永远要防患于未然啊。

你坐在办公室里打电话，不跑下去和当地龙头代理的死对头，你的竞争对手的核心渠道交流，你怎么死的都不知道。

所以，跑出去！

除了开渠道、除了压货，就放开了跑吧，放开了交流吧。你的信息越多，你的决策越准！

否则，你的对手开始用重火力政策挖你的渠道了你知道么？你的对手在十一要针对你的主力产品做针对性促销了你知道么？你的竞争对手开始发力空白区域了你知道么？你的竞争对手提高了给渠道销售和装修补贴了你知道么？

跑出去，和更多人的交流，对竞争态势了如指掌，做好竞争分析，是做好渠道布局的核心要点。

做好渠道布局第二条：布局八原则：

1.最强的渠道要是自己的渠道，第二强渠道要是自己的渠道，第三强的渠道要是自己的渠道。你说，答主，尼玛究竟要多少个啊？我说独家也有对的时候，两家行，三家也行。要看市场容量，要看渠道的毛利率，要看竞争态势。不论几家，都要选最强的。

2.渠道布局三分法：在弱势的区域，强力破局，不破不立。对于意愿不强，能力不够，公司老化，没有斗志的所谓老渠道，该破就破！不要畏首畏尾。当然要注意方式方法，待会再讲。在优势区域有做好防守。注意备胎的储备，这时候对手的很多渠道可能都排着队呢。在空白市场快速抢占，天下武功唯快不破！三级市场做了，4-6级市场了。批发市场做了，小批发市场呢？街边店做了，商场店呢？商场店做了，3C店呢？线下做了，线上呢？当然这些覆盖不一定要新渠道做，老渠道也可以做啊。

3.渠道布局时间点选择：永远要考虑现在和未来。分析未来三个月和半年以后，甚至一年以后的竞争态势。提前考虑业绩支撑风险。提前规划。所以不看未来，只为了这个季度业绩做渠道布局的做法，都是找死，都是给自己或继任者挖坑。这种销售人员应该被干掉。

4.对老渠道不论做的再差，也要考虑当年他帮你们公司开疆拓土时的功绩。

要破局，要调整，也要照顾他的面子。也就是在你预计这个渠道的销售业绩可能会因为内外部原因不能满足公司要求的时候，提前沟通，提前说明你的要求是什么，并且说明为什么有这些要求（也就是提销量要求要说明道理，比如类似区域销量，去年销量），让渠道认可自己做的不好。自己其实没有完成该做到的业绩。还要帮他一起想办法。他如果努力了没有办到，这段时间你的备胎也找差不多了，这个时候开渠道是合适。否则会让你的体系里面的渠道，甚至打算进来的新渠道心寒，一句“卸磨杀驴”你的口碑就坏了！真正考虑下合作伙伴的利益！不仅仅是自己的利益！

5.渠道布局调整要提前和你的上级甚至是上级的上级沟通好。

因为这个地方的老渠道可能是隔级领导当年扶持起来的，他当年辉煌的时候你还在念小学呢。他和你们公司大老板一起浴血奋战、摧城拔寨的时候你可能还穿开裆裤呢！你没有沟通好，他一个电话能让你下岗，你知道不？提前做好沟通。每个月每个季度那么多会，你讲什么啊？你这些计划难道不要提前跟老板汇报？

6.渠道布局调整决不能因为渠道承诺销量而搁置。

你的前五条都做好了。老渠道说：“你别干掉我、你别开第二家了，你说，你这个月要多少量，我给你做到”。这种时候千万要理智，要知道，伟哥只能管一次，不能管一个月，更别说一年了。打鸡血的时候不能把渠道布局做条件，这是根本，不能乱了大原则。

7.渠道布局不能求大。

刚刚我说最强的。没有说最大的。大，不一定就好。当地最大的渠道做十几二十个品牌，在各个厂家间博弈。这种渠道不是一心一意给你做市场。要考虑下那些有斗志的小渠道。人家把你的生意当做公司命脉，把大部分资金，最强的人都分配过来，当做未来的希望，当做发家致富的路径。你一定要考虑他们！千万不要低估梦想的力量！答主曾经将一个镇上的小经销商培养到全省上百家经销商的前3名。那个乡镇渠道老板为跑市场，把自己的越野车贴上我们公司logo，一个月几千公里跑市场，生意能不好么？这种渠道不是身价上千万甚至上亿的老板能比的，他们毕竟过了创业阶段了。这种渠道才是你要找的最强的渠道！

别说找最强的渠道，根本找不到渠道怎么办？答主曾经遇到过一个空白市场，一个小镇。没有任何做IT的店面，甚至做打字复印社都没有的镇，最后将一家理发店发展做了我们公司销售网点！做得还不错！这也是最强的渠道！

8.不要因为短期业绩压力就调整渠道。

老板这个季度给你加了50%的任务，你的渠道承载不了，你跑过去跟你的核心渠道说：没办法，公司给的任务，你们要是完不成，我就开第三第四家了。这种做法就是杀鸡取卵。这种业务人员也该被干掉。的确，完成任务是销售人员的天职！但是，不是不择手段。那么遇到这种情况怎么办？我不这么干我就被干掉了啊。这个问题最后讲，算是补充。（如何度过短期业绩压力，如何压货）

做好渠道布局第三条：高效的开发新经销商

这个问题之前有人答过了。可以参考@纽约老李 的回答。我简单说下我的见解。

1.要够专业。

你都对行业趋势、区域竞争态势、产品知识不专业，人家老板哪敢听你一个毛头小子的话投钱投人做新品牌新业务。获取信任很重要。

2.要知道你的目标渠道想要什么。

别只说自己想要什么，你想要的和他想要的找到平衡才能谈成生意。一般来说，没有谈不拢的生意，只有谈不拢的价格。关键是这个平衡点是否是你和他都能接受的。

一般来讲，人家要钱！看到这儿你笑了，这特码不是废话嘛？我还告诉你，好多渠道销售人员根本不懂这简单的道理！一上去就是说：你做我们的产品吧，我们产品多好多少？老板心里想，爷为啥要做啊？你得说：您做了您的投资回报率要好于现有所有业务。老板问你咋知道要比现在好？你说，咱来见你之前把你们公司的所有情况都了解清楚了。你一年卖多少挣多少钱我从侧面都了解了。你看，了解信息多么重要。二般来讲，人家要名。“咱的生意不一定是投资回报率最好，但是你能让这渠道有机会成为区域龙头，干掉长期压他一头的老大啊”。“咱毛利低，但是流水大，规模大，能培养员工培养队伍”。三般来讲，人家布局。经销商的公司也是需要布局的。有可能他的主营产品的上家可能要开渠道了，他也不能守着一棵树吊死，也要留后路啊。四般来讲，人家要未来。现在不挣钱，不代表未来不挣钱。但是现在不布局，以后可能没老板您什么事了啊。“您的主营业务产品可能都是传统产品，咱这是新技术，是未来啊。您看nokia当年的经销商多牛逼啊，但是那些没机会做nokia，后来做了各种智能手机的渠道后来更牛逼啊。”一个道理。这些渠道老板的眼光一般来说都还是很敏锐的。在风险可控的情况下，会给自己未来布局的。

3.你得会聊天。

你又震惊了？“我靠，开发新经销商跟会聊天有个毛关系？”你去找个你中意的牛逼渠道老板谈谈合作试试。可能你去三次都见不到拍板的老板。我曾经拜访一家县级渠道的老板，前两次去都不见。第三次去遇到他们副总经理，直接说，找我们销售经理小李就好了。我反复诚恳的要求给10分钟交流，他磨不过才见面。要知道，我们公司也是行业龙头，国内第一，国际上也是前三（当时第三名，现在是全球第一）。So what？人家就是这么牛逼！我不仅不反感，反而很佩服这种敢牛逼的渠道，那是因为人家有实力！结果实际上聊了接近一个小时。别以为我就把合作谈好了。没有！过了两个月以后，又有个机会，约到了他们大老板和副总一起聊。这次已经可以一起吃饭了！谈了合作意向！第五次下去才最后敲定。前后用了近5个月时间。但是，这个渠道确实很有实力，一上来就直接扭转了我们公司在当地几年来的弱势格局，三个月就把当地的销量翻番了。当然，咱也不亏人家，该奖励的，该颁奖的，必须给到！该让人家赚钱的，想办法帮他获取最好的资源和政策。人家把咱的销量超额做到了，这就是最好的渠道！人敬我一尺，我敬人一丈！好像扯远了。说回来如何聊天。

别再查户口了，别只问人家公司多少人，营业额多少，利润怎么样，这哪里是聊天啊。那还能问什么啊？

简单说下如何聊天。第一步，解压。刚见面相互有压力，气氛不轻松。那就从轻松的话题入手。说下他办公桌的那张坐越野车游猎的照片在哪里拍的？是不是非洲？你说你不懂旅游，不知道咋聊？微信平台xzy-trip各种高逼格玩法，赶紧关注。解压完了呢？不能总聊这些啊，那就教你个秘籍，天下三问：

第一问：您的公司做这么大，当年是怎么做起来的，有什么经验和心得没有？

第二问：那您觉得现在公司有什么问题没有？

第三问：您对公司未来三年有哪些规划？

第一个问题一般的老板就会开始讲自己的发家史，忆苦思甜。你得边听边说：牛逼！我靠，厉害！原来如此啊！怪不得呢！基本半个小时就过去了。然后气氛就融洽了，第二第三个问题顺杆就上了。聊天也是有技巧的。本文不谈沟通技巧。点到为止。

到这里渠道销售关键点中第1点：渠道布局的事情就基本讲完了。

做好渠道销售关键点之2：做好渠道管理。

渠道管理第一个重点：秩序管理

所有渠道的布局要有序，不能全面铺开，要先解决重点区域。同一个区域的渠道要让竞争在良性范围，恶性竞争短期出量，长期毁市场。不赚钱的业务，不论是再牛逼的品牌，在牛逼的产品也不会有渠道愿意做。除非你打算放弃传统渠道销售只做线上。简单说，就是别让你的渠道杀价杀到大家都不赚钱。你可以用产品区隔、型号区隔、阶段性交替支持等方式控制你的区域市场良性竞争。当然，合理的目标是管理市场秩序的前提。市场价格秩序混乱、低价串货严重，绝大部分是因为目标过高导致的。尤其是总部目标！适当的高目标有利于销量增长，有利于促进渠道进步。但，一旦盲目压量，后果是致命的。甚至是不可逆的！市场经济的基本规律是成立的：供大于求，就会积压库存，就会低价销货，就会有串货，就会影响渠道毛利。如果您是总部领导，您可决定目标，千万要慎重！

渠道管理第二个重点：目标管理。

目标管理有三层意思：

1.目标分配得合理。有理有据。至少自圆其说。我做区域市场目标分配的时候用过统计学的线性回归，计算我选取的6个变量和销售数据的相关性，然后设计6个变量的权重，然后分配区域内不同渠道的任务占比。既参考历史数据，也看市场机会。每半年或一年调整一次。当然不是一刀切！是可以在此基础上微调的。但是，大的逻辑得合理。得能够在大框架上说服别人相信你是相对公平的。这也是建立渠道销售人员公信力的重要方式。

鞭打快牛的事情谁都喜欢干。但是少干。否则 经销商认为，做得越多，任务越高，有实力也留着不发挥。这个度要把握好。这里面有涉及到：您得充分了解渠道的实际销售能力！了解市场信息是多么重要！

2.目标要充分沟通。不能打个电话说：王总这个季度目标是100万。他问为什么？你说是领导分的。如果这样，渠道销售人员就该下岗。是的，有的销售人员下岗三回都不算多！因为你不是传话筒。这么干工作，一个助理把所有渠道的邮件一发就好了，公司给你开这些工资干p啊？要充分沟通渠道目前的库存（您还得了解信息啊），周转天数，目前的市场机会，上个月，上个季度的销售情况，分析这个目标的达成是可以实现的，且是合理的。如果达成有哪些收益，如果低于的个目标可能会有什么风险？再问渠道达成风险在哪里，有什么办法解决，然后一起想办法解决。孙子兵法有云：上下同欲者胜。目标都不能达成一致怎么可能实现100%完成？！渠道不认可目标的情况下，目标就是你自己excle上的数而已，没有任何意义。

3.销售目标要跟进进度。

定了目标要每个月，每个周，甚至每天跟进进度。你的电脑是用来分析销售数据的！是用来看销售趋势的！是用来提醒你哪里可能有完成风险的！你沟通好了目标，没有随时跟进，怎么知道哪个区域，哪个渠道，哪个月有风险。常看自己区域的数据，数据真的会说话。当你发现一个连续多个季度同比增长保持在30%以上的渠道突然没有增长的时候，你该出差去看看究竟哪里出了问题？是市场？是公司内部人员？是资金？还是已经做了竞品了？随时看目标进度，随时分析数据，随时沟通了解问题。你了解的越多，你的判断越准确。

好了，前面这些是你把你想要的事情都做好了，我们下面要说的是，做渠道想要的事：如何帮助你的渠道销售，如何帮助你的渠道赚钱。

渠道管理第三个重点：渠道销售助长管理。（有些行业可能不需要店面管理，这里以IT硬件消费类零售渠道为例）

你的渠道店面的展陈是不是最好的，能否改进？和旁边的竞争对手比他们哪里比我们做得好，我们怎么改进？你来出差的时候带没带其他区域优秀渠道的案例过来供参考？你能给渠道老板的店长讲一下如何才能通过店面产品的陈列调整，在满足公司布置要求的情况下帮助渠道清理积压库存么？库存周转多少天是安全的？你的渠道现在库存周转安全么？资金周转率够快么？有什么办法解决？产品未来是涨价还是降价？是该大量接货还是该薄利赶紧跑货？销售员的销售能力如何提升？如何让销售员会卖高毛利产品？如何让销售员学会卖附属产品增加利润？

只知道定目标，只知道开渠道，只知道压货，不知道怎么帮渠道销售，不知道怎么帮渠道赚钱销售人员怎么可能被信任，怎么可能让渠道成长？

我曾经有次出差到一个偏远县城，由于太远，一般一年也就出差一次。我们到了就晚上8点了，吃完饭基本就晚上11点过了，还喝了酒。晚上11点过，我和一起出差的分销商总经理坚持要到他店面看看真实的情况。晚上12点，我和分销总经理，渠道老板、老板娘、店长一起把他们的店面从打扫卫生开始，重新调整样机布置，重新制作价签，重新换上我们带来软装布置，重新装上带来新的促销桌面，重新修改促销信息。全部做完已经凌晨两点多了。我们酒也醒差不多了。渠道老板说：我们做这个品牌10年了，你们是我见过的分销和业务代表里面唯一用这种态度做事情的！

天很黑，很冷，灯光下我没看清他的脸。但，我能感觉到他的嗓音有些不同，因为，这声音发自肺腑。

咱不用心帮渠道成长，渠道怎能用心帮你做量？

做个渠道销售人员要是专家，要懂行业专业知识，要懂产品知识，要会培训，要懂财务知识，要知道管理知识，最重要是用心。遇到有人面试回答为什么想做销售：因为销售门槛低，是个人都可以做销售。老子都无语了。只能呵呵了。这还是渠道销售，换成做直接客户甚至要求更高。

渠道管理第四个重点：渠道强弱管理。

要平衡。这世界很多事情没有绝对，都是平衡。新渠道要扶持，老渠道要刺激。三分天下要稳定。群雄割据要秩序。管理好你区域的渠道的强弱。如果有一家渠道越来越强，强到这地方没有人玩了。你要评估的是这哥们是不是能撑起我这个区域的目标。撑起来会不会跟我叫板。会不会提过分要求。如果可控范围内，那就ok。毕竟目标第一。当然，最好不要出现这种情况。如果不可控，赶紧准备制衡方式。不论你多么考虑渠道的利益，永远要记住：渠道和厂家的利益是对立统一的。不能统一的时候，以谁的利益为准？想想谁在给你发薪水！关系再好的合作伙伴，也不能凌驾在你的公司利益之上！谁给你发薪水，你就以谁的利益为最根本出发点。这不是不近人情，这是做事专业！