1.前期负责华鼎国联成都基地（电池公司和材料公司）财务管理、成本管理、全面预算，打破法人主体，按专业划分，重新组建财务管理模式，并取得公司认同。结合产品工艺流程，梳理成本核算流程，推动ERP制造模块上线，打通内部物流链 2.负责成都基地一期融资，完成5亿元流贷授信 3.目前负责公司大采购系统管理，包括资源开发、采购执行、招标管理工作 4.主导2020年采购降本工作，部分物料降本达到40%以上 5.主导零部件开发，在客户交付紧急的情况下，正常开发周期35天，采取应对策略，17天实现了交付 6.主导公司招标工作，优化招标制度和流程，确保招标成果 7.负责采购团队管理

1.组织领导二级集团公司的财务管理、成本管理、预算管理、会计核算、财务风险控制等方面工作，建立完善的财务核算体系和财务监控体系，实施有效的内部控制 2.负责建立健全下属公司财务管理体系和财务风险管控体系 3.参与公司投资、经营活动的决策和方案制定工作，参与重大经济合同或协议的研究、审查，参与重要经济问题的分析和决策，为企业的生产经营、业务发展及对外投资等事项提供财务方面的分析和决策依据 4.参与公司销售政策和营销策略的制定 5.协调公司同银行、工商、税务等政府部门的关系，维护公司利益，争取相关政策支持，建立良好的对外关系 6.协助集团公司开展融资、上市等工作，负责组织二级集团内融资租赁业务、厂商银业务、内部资金的调度、合理安排使用资金，建立良性的资金管理体系；完成2015-2016年两年上市辅导工作，2013-2015年完成融资租赁3.5亿元 7.负责二级集团公司招标管理工作 8.2017年公司进入重大调整期：2017年3-10月，任总经理助理，分管采购中心、财务部、招标办；2017年11月-2018年5月，任副总经理，分管销售公司、财务部、招标办；2018年6月任四川富佳汽车零部件有限公司（野马汽车合资公司）董事长兼总经理 工作业绩： 1、完善资金管控模式，精心调配资金， 为公司生产经营活动提供保障，同时保障成绵两地的基地建设资金需求。 2、在融资模式上实现了融资租赁业务零的突破，2013-2016年融资租赁业务规模超过5亿元。 3、推动成绵两地生产基地ERP上线工作，全面梳理采购、物流、生产、销售等流程，规范物料基础信息档案、BOM等标准，确保了ERP成功上线，实现了物流、资金流、信息流管理一体化，实现了单车实际成本的核算与控制，解决了长期存在的BOM不准的问题，解决了采购上长期存在的委外加工遗留问题。 4、严格把关每一笔业务、每一个合同，加强进项发票管理，降低了公司成本。启用独立法人销售公司，对股份公司与销售公司进行合理税收筹划，节税效果显著。 5、组织公司招标管理成效显著，在确保质量的前提下，争取成本最优。2015年、2017年组织物流招标，比上年同期费用降低30%以上。

1、参与公司的战略规划，负责风险投资、合资合营、上市、集团化发展的财务规划； 2、全面掌握公司的运营状况，为公司经营决策提供分析和决策依据； 3、参与公司重要会议并参与经营管理决策，协调与各个部门的关系； 4、协调与税务、银行等部门的关系； 5、掌握相关政策，善用优惠政策，监控公司的重大经济活动，防范财务风险； 6、总管公司财务、会计、报表工作，提供财务报告，审批资金支出，发现潜在问题，并完善相关的制度与流程； 7、负责公司财务系统及财务流程的分析与完善，整合公司资源，不断提高资金的利用率； 8、负责公司财务管理及内部控制，负责公司全面预算管理，并跟踪其执行情况。 9、负责财务系统人员的培养与考核。

一、财务管理主要工作： 1、统筹资金管理，审批资金预算； 2、审签付款凭证和各类合同； 3、维护ERP糸统，优化ERP流程； 4、组织财务分析报告会，反映公司经营过程中存在的问题，并提出相应的管理建议。 二、成本管理主要工作： 1、监督检查BOM和各类消耗定额执行情况； 2、控制和不断完善物料结算制度和流程，确保公司利益不受损失； 3、建立物料价格管控体系，按照“同质比价格，同价格比质量”的原则，协同采购部门把好采购价格关； 4、组织成本分析会，结合预算控制，通过投入产出分析，找差异，查原因，将事后成本核算变成事前成本控制。 三、预算管理主要工作： 1、组织起草公司年度经营预算，层层分解下达落实预算指标； 2、日常监督检查预算执行情况，追查差异原因，落实责任。 工作业绩及成果： 主要工作业绩： 一、在财务管理方面： 1、抓资金管理，着手解决付款难的问题。一方面，积极协调资金，另一方面，清理应付账款账龄，明确付款流程，加强资金预算控制，并取得良好效果。 2、加强财务控制。强化了财务部门的执行力，重点是财务环节的内控措施到人，明确责任，发现问题，及时提出对应的解决措施，反馈公司经营管理层，使财务控制落到实处。比如公司发动机附件因质量问题早在2008年5月已暂停供货，而之前已积压8928件，价值42.85万元，一直未处理。我发现此问题后，提出议案，要求采购部门协调供货商对停供的发动机附件相应折扣发动机的供货价格，并折价回购积压的发动机附件。最终在集团总裁的支持下，集团与供应商达成协议，按协议价格回购积压的发动机附件，自2009年7月1日起，发动机供货价格降价299元/台。此前发动机供货价格近三年没有调整，单此一项为公司下半年降低成本近300万元。 二、在成本管理方面： 1、组织排查BOM，核定各类物料消耗定额，推行“限额发料”管理，避免物料浪费的可能。 2、优化ERP流程，准确核算成本。改变全厂“一表统管”，按比例分摊成本的现行管理模式，推行能耗“分表到户”，准确核算每一生产步骤的成本，而且与KPI指标挂钩，提高了生产单位节能降耗的积极性，2009年能耗下降20%以上。 3、加强物料价格管理。促进采购部门比价采购，规范采购发票结算，降低采购成本。 4、强化成本控制。通过建立健全成本管理系统，控制偏差，落实责任，目前，能够确保一台成品车不会多算一个零件的成本。 三、在预算管理方面： 1、根据公司年度经营目标，层层分解预算指标，推动了公司全面预算管理。 2、通过预算管理，将财务管理职能渗透到公司各个业务部门，实现了更好的事前控制。自2009年以来，公司是全集团预算执行最好的成员企业。

1、统筹管理和使用资金，确保公司资金链完整； 2、审签付款凭证； 3、制定公司产品内销、外销价格； 4、审签公司内销、外销产品订单； 5、负责处理出口收汇、退税等相关事宜； 6、完善公司财务制度和流程，建全内部控制，确保公司资产安全完整； 7、协调税务、银行、海关、财政等外部关系。 8、负责财务系统人员的培养与考核。 工作业绩： 1、随着集团规模的不断扩大，公司管理出现了问题，并最终引发财务问题，导致资金管理混乱，成本核算不准，原材料价格不断上涨但产品价格却提不起来，造成订单越多，公司亏损越大。在困难之际，集团让我出任集团财务部长，半年后，担任集团财务副总经理。三年内，加强公司资金流控制，积极协调资金，在企业生产规模不断扩大的情况下，不但没有新增贷款，而且银行还抽回了部分贷款，没有制约企业正常运营。同时加强成本核算和控制，直接参与客户的价格谈判，主导制定价格政策，确定了产品价格与原材料价格的连动机制，比如与韩国客商达成协议，原材料价格和人民币汇率变动5％，就同比例调整产品价格。在2006年-2008年期间，推动公司产品连续6次涨价，产品出口价格从2005年5000元/吨，涨到2008年8300-12000元/吨，公司效益明显好转。 2、针对公司是由老企业改制成民营企业的特点，积极尝试推动公司建立内部控制体系，并取得初步效果。 3、与税务等部门建立良好的工作关系，任期内公司发生的所有税务问题都能妥善解决，为税企合作搭建了沟通的桥梁。

从财务出纳干起，经历过费用稽核、成本核算等岗位的锻炼。年经手资金达６亿元左右，从未发生过任何差错（三年历经香港毕马威会计师事务所和上海大华会计师事务所审计）；在一年的费用稽核工作中，严格执行公司制度，查出超标费用一百多万元。

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主导野马汽车股份有限公司、绵阳制造基地、成都基地、客车公司、销售公司ERP项目实施上线

负责ERP项目实施上线

主导昌骅专用汽车ERP项目实施上线

负责ERP项目实施上线