1、建立了集团及四个板块2019年人才规划发展地图。 2、重建集团及各板块组织，搭建集团和子公司的管控模式以及权责体系；并建立集团经管会及薪酬绩效委员会运行。 3、协助总助升级了鸿嘉企业文化大纲，组织制订员工“十要十不准”，召开文化发布会。 4、构建各板块HRBP运营管理体系，提升BP专业能力支持经营。 5、建立以素质模型为标准的招聘体系，招聘配置合格率89.19%。 6、建立推行集团及各板块宽带职等薪酬体系和绩效管理体系，覆盖率100%，绩效达成率87%。 7、建立了集团、置业、物业、酒店内训管理体系，培训合格率93%，显著提升人员工作技能。 8、充分利用政策，合理规避企业员工个税及降低社保成本，额度占整体人力成本10%。

1、从2013年全面配合公司战略布局，为公司5年战略储备核心管理干部/专业技术人才梯队。3年多累计考察选拔中层以上管理干部梯队200余人，专业技术梯队70余。为公司持续发展提供了人才保障。 2、建立薪点制的宽带薪酬，设置增量奖金，制定《经营目标与岗位激励手册》，实现经营目标和业绩激励的紧密挂钩。2010年销售额从3亿突破5亿，每年不低于25%的增长。 3、2015-2016年建立管理、技术双通道职业发展序列，牵引员工成长。骨干员工成长率≥85%。 4、从2013年至2015年持续建立公司主管级别以上购车、购房激励机制，涵盖高层32人，中层143人，主管63人。骨干流失率≤5%。 5、2014年成立商学院，制订、改进营销8渠道共计31个岗位《岗位经营操作手册》。组建社区、商超、代理、连锁、零售78人兼职内训讲师队伍以及5人金牌讲师，5名兼职培训经理。促进营销不低于8%的增长。 6、校企合作：与5家职业院校(山东牧校/淄博职院/日照职院/烟台职院/山东药职)和山农大、青农大合作，建立专业“得益班”。营销营业所店长、店员50人，优化社区、连锁点人员；牧业技术30人；储备生产操作后备50人优化人员。 7、2015年建立成熟人才引进和经营目标管理机制，成活率达65%。2014年至2016年共引进中高层职业经理人和专业技术人才17人。

1、2005年规范用工管理，亲自编制《劳动合同》、《培训协议》、《保密协议》、《竞业限制协议》，组织全公司核心员工650人签订，防范公司用工风险。 2、2007月首次大规模招聘大学生180人，改革大学生入职军营军训、拓展训练、心态培训、职场训练、实习期导师培养、大学生竞岗选拔、人才蓄水池等，为公司储备后备人才，截止2010年底留任的78人95%均成为公司的中层（中级职称）骨干员工。 3、2007年9-12月主导减员增效和劳动用工改革项目，共减员412人，为公司2008年度人力成本预算节约540万元。 4、2007年11月改革全省导购员用工管理（共计300余人），实施劳务派遣，每年为公司节约人力成本208万元（社会保险）。

人力资源管理、企业战略管理等

预防医学及地方病课程

鸿嘉集团集团管控及各板块薪酬、绩效体系建设

1、重建集团及各板块组织，搭建集团和子公司的管控模式以及权责体系；并建立集团经管会及薪酬绩效委员会运行。 2、构建各板块HRBP运营管理体系，提升BP专业能力支持经营。 3、建立推行集团及各板块宽带职等薪酬体系和绩效管理体系，覆盖率100%，绩效达成率87%。

打造营销8个渠道各层级员工服务客户标准化，为销售人员赋能，促进销售任务达成。

2014年成立商学院，制订、改进营销8渠道共计31个岗位《岗位经营操作手册》。组建社区、商超、代理、连锁、零售78人兼职内训讲师队伍以及5人金牌讲师，5名兼职培训经理。促进营销不低于8%的增长。

通过5-6年住房、购车激励政策留住中层级以上骨干员工

从2013年至2015年持续建立公司主管级别以上购车、购房激励机制，涵盖高层32人，中层143人，主管）63人。一是解决核心潜才骨干结婚刚需住房需求和8年以上干部改善性住房需求，解决员工买车问题；二是帮助公司留住核心骨干和核心潜才5年以上，为公司下一步实施集团化战略储备留住人才。三是为2016年开始筹备建设“虚拟受限股”激励机制做好准备。

以目标任务达成为导向的薪酬/绩效机制改革，促进任务目标达成。

1、建立薪点制的宽带薪酬，设置增量奖金，制定《经营目标与岗位激励手册》，实现经营目标和业绩激励的紧密挂钩。2010年销售额从3亿突破5亿，每年不低于25%的增长。 2、建立管理、技术双通道职业发展序列，牵引员工成长。骨干员工成长率≥85%。