随着汽车业光环的快速消退，从业人员大规模流动也日渐成为管理者面对的头等大问题。笔者熟悉的一些4S店总经理抱怨说：“销售顾问工作一年以上的几乎没有，能干六个月的就算老员工了。一些刚参加工作的小年轻跑来上了几天班，连工资都不结算，招呼也不打，就直接‘消失’了。”据笔者估计，4S店一线人员的月流失率大约在20%－30%之间。也就是说，大约3－6个月就会整体更新一次。这样大的流失率，自然有其深层次的原因：
　　从社会大环境看，过去到车行上班，收入高，工作较轻松，结交的人非富即贵，自然人人艳羡。但时过境迁，随着竞争的加剧，收入日渐滑落到“平民”水准，工作压力却越来越大，在很多人眼中，这行已经沦落为一份临时性工作了。
　　从行业小环境看，由于全行业仍在极速扩张，不满现状的基层从业者，在不同的车行间跳来跳去，是流动率高的主要因素。
　　从从业者自身看，从业主力军逐渐向85后、90后发展。这些年轻人心态浮躁，强调主观感受，强调个性独立。车行内严苛的考核，基层领导简单粗暴的管理方式，只能使他们快快地来，快快地走。
　　人员剧烈流动，对厂家和经销商的工作都会造成重大影响。但面对同一种局面，厂家和经销商却有着两种截然不同的态度。简单归纳起来，厂家的态度是“如何遏制这种趋势”；经销商的态度是“如何适应这种趋势”。经过几年观察，结论是：厂家的问题是“提错了问题”，经销商的问题是“提了问题，没有答案”。因此，几年下来，人员流动的问题不但没有得到很好的解决，反而日趋严重，现在的情况更糟：厂家和经销商基本都“没脾气”了。
　　说厂家提错了问题，根本的原因是：导致人员快速流动有很深刻的社会背景和行业趋势，不是哪个厂家制定些政策就可以遏制的。然而厂家总是有办法的，他们解决不了，就要经销商解决，于是针对经销商重要岗位流失的罚则出笼了。然而经销商是没有能力解决的，于是，最后的结果就是罚还在不停地罚，流动还是在不停地流动。
　　笔者认为，面对经销商的人员流动，厂家首先应该正视现实，他们应该思考的问题是这两个：
　　第一，如何建立更科学的经销商运营体系，减少人员流动的负面影响？
　　第二，如何帮助经销商降低流失率？（而不是简单的“以罚代管”）
　　尽管大趋势难以遏制，但如果厂家和经销商齐心协力，还是能形成体系内的小气候的。比如，为了应对厂家名目繁多，防不胜防的考核，销售顾问几乎没有按时下班的可能性的。一周七天，每天晚上安排的不是讲评就是培训，这样的工作，即使收入还可以，也难以具有吸引力。笔者的一些销售顾问朋友就是因为不能忍受完全没有个人生活的工作改行了。厂家是否应该检讨一下，这样的局面是否正常吗？这些考核真的有必要吗？不就是卖个车吗？不用搞得跟搞火箭发射那么辛苦吧！