尽管领导者的工作内容很多，但其中的核心只有两项：创建其他人可以为之努力的愿景以及进行决策以引导组织实现这些愿景。如今在杰出领导者周围经常出现英雄崇拜现象，这种做法错在让一个人不得不承担两项工作：一是手握大权，预见更美好的未来并为此鼓舞他人；二是进行达成这一目标的所有重要决策。
人们远远地观望着并且羡慕这些杰出的经理人和斗士，甚至会假设他们能在任何战略领域勇敢地独自挑起为企业导航和掌舵的重担。但是，这个重要假设有时会被强大的负面案例“强化”：在商业出版物中，对灾难性错误的叙述无一能够免俗，全都强调英雄悲歌般的糟糕决策—领导者激发了客户、股东和员工的万丈豪情，而且即将改变世界—结果却可悲地判断错误，导致了公司垮台。
别把愿景当决策
星期一早上往往是各种灾难性事件的大杂烩：雷曼兄弟倒闭、英国公司在墨西哥湾的原油泄漏、时代华纳与AOL合并以及昙花一现的各类科技企业。这其中每个话题都包含一个笼罩在悲剧光环下的巨大身影，正是他的决策引发出了这些灾难。为英雄末路而心潮澎湃是人类的天性，但我们如果要了解怎样进行正确的决策，能从这些案例中总结出什么教训呢？
事实上，根据笔者的调研结论，很少有领导者在孤军奋战的情况下能运用良好的判断力，做出成功的决策。反之，他们通常都是通过组建并利用更广泛的网络、专业力量和其他的评判流程来进行决策的。
不可否认，在某些案例中，杰出的领导者凭一己之力营造愿景并吸引他人追随。在这种情况下，用吉尔伯特·肯思·切斯特顿（G. K. Chesterton）笔下的句子能形容得更贴切一些：“我寻遍城市中的公园，却无人为委员会立碑。”
尽管如此，还是应当将愿景与决策分开来处理。即使是有资格能在城市广场和市民花园立铜像纪念的有远见的领导者，在其生平中也不显眼地记录了其决策过程得到了他人帮助的事实：乔治·华盛顿在独立战争期间倚重顾问委员会是出了名的，他还将自己发明的这个概念发扬光大，变成了白宫沿袭至今的总统内阁制度。亚伯拉罕·林肯也运用娴熟的手腕，组建并管理了一个“充满对手的团队”，这些团队成员不仅在制定内战期间的种种政策和决策时挑战彼此，有时更在重大决策上直接挑战林肯。
在笔者为出版新书Judgment Calls: TwelveStories of Big Decisions and the Teams ThatGot Them Right而搜集的许多案例研究中，我们找到了一个又一个的案例，证明某些有远见的领导者依然凭借他人的力量进行了成功的决策。这些案例中并没有出现暴民政治或领导者彻底放弃主导权的情况；当然也算不上为了实现自下而上式管理而打造的新版本的服务型领导。
在研究了一系列最终结出硕果的艰难、重大的决策时，我们发现这些领导者培养并利用了其组织和自身以外的网络的判断能力，从而做出了比自身进行判断还更合理的决策。我们认为，这种现象已经成为了一种趋势，未来的经济形势下，竞争更激烈、更复杂，知识的传播更迅速，分析方法更智能，组织的边界也变得更加灵活，这种趋势只会变得更加普遍。
随着成功决策的回报与失败决策的损失之间的差距进一步拉大，企业只会更加重视良好的组织判断力。能够带领组织在竞争中胜出的领导者未来将不止依赖其自身的经验与直觉，还会更广泛地向专业人士征询意见，从而为实现其愿景而进行所需的决策。
运用组织判断
当笔者将书中的例子综合起来，对这些领导者经手过的成功的重大决策进行跨领域的主题分析时，这种未来的趋势变得更加生动了。正如笔者提及的那样，整个概念是领导者舍弃独行侠的做法，然后调动周围更广泛来源的集体智慧。在这个题目之下，成功的领导者会执行四种特殊的策略。
1. 承认集体的价值。
首先，也可以说是最重要的一点，就是领导者要承认独断或在不受质疑的层级架构下进行的决策往往都会导致糟糕的结果。笔者调研的对象中有许多案例一开始是这样的：CEO或者其他领导者公开承认“我需要帮助，因为我一个人做不了”。美国广播及出版公司Media General的一位领导者—CEO马歇尔·莫顿（Marshall Morton）重新规划了公司高管们的工作以及运营文化，将其首次打造成专注于解决问题的团队。
面对2008年经济低迷期间的震荡所导致的股东和财务绩效下滑的压力，他对于如何提高绩效已有大致的思路，但对于实现目标的方法却把握不足，并且并不了解详细的数据。他坦率地承认当时在时间上正适合开放决策流程，参考更多更明智的想法—不仅是参考其重要高管的想法，还能参考更多员工和股东的意见。在综合了这些意见之后，他们制定出了方案，最终对合并平面与数字媒体的新策略进行了彻底的审查。
美国太空总署（NASA）的领导者在经历了挑战者号和哥伦比亚号的灾难之后，认为必须改变当时以权威和服从指挥系统为基础的发射准备决策流程。他们因此开创了新的工作方式，从而利用员工、承包商甚至航天员等更广泛且分散的知识来源获得技术知识方面的专业意见。
同时，Partners Health Care系统的医生们现在运用复杂的知识工具定期改善患者的治疗效果—但在成功转型的背后，首先需要摒弃“医生无所不知”的观点。达尔·拉马尼亚（Dal LaMagna）突然领悟了某些领导者从来都没想通的一个道理，然后将其小小的专业美容产品公司发展成了价值数百万美元的公司：尽管他本人头脑精明且意志坚定，但并不具备面对大规模制造和分销所带来的复杂度及挑战所需的才能。他必须建立起一家公司，让其中的所有成员彼此信任，并在每一次遇到艰难的决策时都能借助每个人的特殊背景和经验。他在集体判断力上的投入最终为他自己和他身边的人创造了巨大的财富。
2. 制定鼓励参与的问题解决流程。
笔者所调研企业的领导者和其他领导者通常都会建立特定的流程，鼓励其他人参与解决问题，从而实现“人人参与决策”。管理者首先要认识到大多数重大决策都是以较小但仍然很重要的决策为基础的，然后你要创建一些设计严密的方法，让大家使用经过缜密思考、辩论和基于事实的分析，如此就能将其他人的判断和知识有机地融合为最终的答案。与其将“重大决策”视为大张旗鼓的动作，在这方面出类拔萃的领导者培养出了相应的能力，他们能发现不一样的观点，并将问题分解为更小、更容易管理的单元，循序渐进地综合安排理清重大问题和斟酌合理选择的进度，从而根据特定的惯例和程序进行判断。
麦肯锡（McKinsey & Company）在1980年发起的新人才战略中决定将招聘范围扩大，不仅照常招聘金光闪闪的MBA，还会考虑在多个其他学科和职业上表现抢眼的新人。这一战略十分大胆，但最终大获成功。然而在当时，这种招聘理念被许多合伙人痛加斥责，但让麦肯锡最终决定采用这个战略的并不是其管理层中的某位大人物的关键一票。相反，此前麦肯锡在世界各地的多个不同分部进行了一系列小规模试验，并通过多次辩论和慎重考虑，逐渐让更多的人参与进来，然后进行评估和逐步整合，才最终选定了这一战略。
与此同时，成功的小型房地产开发商WGB Homes（位于波士顿外）凭借在其产品上运用“延迟配置”决策战略成功度过了房地产低迷 期。其创始人格雷格·伯里尔（Greg Burrill）不会负责最终拍板将要出|售的物业该采用什么设计。相反，他和他的团队会大致勾勒出个外形，以及一些简单的地形景观，然后根据一个运用市场信息的流程来不断完善，从而将方方面面的创意融入最终设计。员工、供应商、客户甚至伯里尔的家庭成员都会贡献想法，然后经过探讨和辩论得出最终获胜的创意。
3. 整合分析工具和信息源。
如今的世界越来越多地使用所谓的大数据、众包和社会化媒体，要实现明智决策，就必须引入这方面的信息。虽说如此，许多组织的做法依然让笔者惊讶，他们将这类工具打入冷宫，发配到位于地下室的边缘部门，或寄希望于“IT部门自然会操心这些的”。
但是，培养良好的组织判断力不是接触这种信息和工具就够了的，你还需要进一步将这些信息和工具与决策流程的要素整合。笔者提到了Partners Health Care中的医生们使用的临床决策支持和最佳实践知识。该组织对患者护理的转型首先是从医院愿意部署这类工具开始的，但这一转型策略当然也同样需要在工具和患者数据的采集上进行投入，从而医生们能轻松使用这些工具。
我们研究过数据存储公司EMC所采取的措施，他们在经济低迷期成功削减成本，却又没有通过裁员让宝贵的人才流失。公司的高管们意识到，员工是他们获得重要的成本削减创意最理想的来源。得益于高层的积极鼓励以及公司广泛使用社交媒体进行沟通，公司的员工找出了多项建议，从而为公司在提高成本效率方面创造了数以百万计的价值。
4. 培养鼓励持续的辩论和慎重考虑的企业文化。
如果领导者乐于接受更倚重参考分析而得出的信息以及更鼓励他人参与的决策方式，那么他们也会理解这种变革会大大影响（最终也取决于）组织的文化。在笔者调研的每个案例中，我们都发现组织的工作文化在某种程度上发生了变化——领导者们明确或隐约了解到，培养组织判断力不是一锤子买|卖，需要持续不断地培养和磨练一种基本的战略能力。这是货真价实的战略能力，因为在当前复杂且竞争激烈的全球经济环境下，运用更理想（以及更连贯）的判断力将成为决定企业绩效高下的关键因素。
根据华莱士基金会（Wallace Foundation）的主席克里斯蒂娜·德维塔（Christine DeVita）的回忆，正是由于她强迫其同事共同采用新的方式合作，她和她的团队才在对教育改革融资施加新影响方面做出了那个艰难的决策。她打破了项目、评估和宣传三大板块之间的传统隔阂，同时也将有时过度客套和低效的基金会作风一扫而空—她培养出了“客观对事，客气对人”的文化。通过这一流程，她和她的团队以新的方式合作，并且发现了学校改革中尚未得到重视的内容。他们做出的集体决策注重中学校长的技能培养和人才开发，从而在过去十年为改善学校运动发挥了巨大的作用。
在2008年的经济崩溃中，许多投资公司让其客户蒙受了信心和资金上的双重损失。但有一家公司却大放异彩—在财务绩效和保持品牌诚信方面均表现出色—这就是先锋公司（Vanguard）。其创始人培养的组织文化重视长期价值，以客户为中心并提倡有问题时公开提出异议。但是有一次，先锋公司的一位年轻的分析员（Mabel Yu）做了一个备受争议的决定，拒绝建议客户对抵押担保证券进行投资，这一案例如今已经广为人知。Yu的上司也对她不信任这类证券的决定给予了支持—这符合先锋公司的价值观—从而为公司的许多客户避免了数百万美元的损失。先锋公司继续维护这种企业文化，他们明白，结合集体判断力和强有力的价值观从长远来看就一定会胜出。
麦肯锡在决定扩大人才战略的范围时，也是基于其价值和企业文化才找出最终的理想答案。其问题解决流程能够成功，部分归功于其成员深信合作伙伴之间辩论、慎重考虑和相互尊重的力量，以及工作场合以成败论英雄的实用主义压倒了理想主义或者自我意识。
将个人的判断融入更大规模的决策
上文提到过的四种战略都基于具体的背景，并不是简单照搬就能实现所谓的“组织判断”的公式。虽说如此，这些战略确实能在构建新一代决策模型时起到框架性的作用—公司高管可能会考虑构建该模型，推动个人领导决策的转变，将个人的判断融入更大规模的决策。
这种判断力与制定和分享愿景不同，它会为后者提供参考。要想实现任何愿景都必须将其转化为行动——而行动总会需要进行决策。
在争论愿景和决策的差别时，笔者要提醒企业的是，领导力的这两个维度并非只是所谓的“战略”与“战术”之间的差别。正如笔者调研的许多案例显示，愿景不可避免地会发生演变，从而变得比原来更好（或者干脆变得不一样）—这是由于随着组织做出各种决策，得到各种结果，人们因此会得到与最初不同的认知，从而必然让人对未来机遇的所在和把握机遇的方法有不一样的想法。
因此，华莱士基金会的德维塔（Chris DeVita）明白，如果她想迅速为教育改革带来一股新风气，就只有通过她和她团队的决策流程才能真正找到行动的方向。EMC的CEO知道他必须削减成本，但他从未想到，通过社会化媒体发动员工不仅带来了意料之外的节约效果，还让组织的文化变得更能提升员工的积极性和敬业度。NASA的领导者们知道他们必须降低未来机械故障的风险，才能不断推进太空计划—但他们当时并不明白，为什么多让项目人员和工程师合作解决问题能够让他们在未来一次又一次地成功完成任务。
组织进行决策，与此同时愿景也会随之演变。从长期来看，这两者是相辅相成的关系。
