“感谢你的同仁，感谢你的上司，感谢你的下属，感谢你所在的企业，感谢支持你的人，感谢帮助你的人，感谢直言不讳指出你不足的人，因为他们，你每天都在成长。”这是上海克莉丝汀食品有限公司的感恩文化。

　　克莉丝汀人力资源总监陆国彪指出，对于求职者来讲，薪资待遇确实是个非常重要的问题，但未必是第一位。成就感、工作环境和企业文化的重要性往往排前面，工资则排在第四。而公司的企业文化是贯穿这三者背后的一只看不见的手，同时也是人力资源管理中一个非常重要的因素。“我们的薪资待遇在同行中并不是最高。”陆国彪直言不讳地告诉《第一财经日报》。不过，其对公司倡导感恩的企业文化颇为自豪。“顾客进门，营业员微笑着说欢迎光临，这可以是程式化的礼仪，连鞠躬多少度都可以标准化。不过，若是发自内心的微笑，则不一样，时间久了，顾客也会发现不同的。”陆国彪表示，通过感恩这一企业文化的熏陶，克莉丝汀员工的微笑往往是发自内心的。

　　提倡感恩，克莉丝汀不是唯一。对于那些未被感恩一词浸润的人来说，这个词语或许过于虚幻。即便是感恩文化的信徒们也未必能用通俗精准的语言来描述感恩的内涵。从表面来看，克莉丝汀通过每周的新员工培训来传播感恩文化，每周五召集员工唱感恩歌、跳感恩操来强化感恩文化。但这些例行公事的举措并不是营造一个稳固公司文化氛围的全部。除了精神的教化，公司还有完整的一套人力管理体系。

　　“我们没有照搬教科书以及国际概念，只要是合适的就是最好的。”按照陆国彪的观点，排在就职考量第一位的是员工的成就感，包括员工的发展空间，得到上级的认可度以及自我满意度等。其中为员工提供透明公平的晋升空间非常重要。

　　克莉丝汀培养高管有三种方式：第一种是填鸭式的，即发现可用之才后，就迅速对其进行专项培训和锻炼，大概经过一两年便可委以重任。第二种是通过校园招聘，发现有潜质的大学生，作为储备干部直接分配给相应的主管做助理。助理的岗位可以学到很多东西，同时可以直接考验这个大学生的能力，并根据能力优劣或淘汰或升职。相对于前两种速成式提拔，第三种是内部贮备人才。“我们的高层管理人员80％以上都是内部提拔的。”陆国彪表示，和其他台湾独资企业不同，克莉丝汀很早就进行了人才本土化策略，本土人才不会有职业天花板之忧。“这也是我们能得到迅速发展的一个原因。”“我们公司里只有董事长本人是台湾人，其他都是本土人才，这在台湾企业里是很少见的。”此外，克莉丝汀没有把学历看作一个硬指标，因此一个学历并不高的普通营业员通过勤奋和努力也可能成为公司高管，这样的例子在克莉丝汀内部不止一个。“入职的时候学历会起到作用，而后面的发展主要是看能力。”

　　为员工提供一个舒心的工作环境也是人力管理的必修课。在谈到克莉丝汀办公环境人性化管理的时候，陆国彪举了一个例子。克莉丝汀总部大楼里专门准备了三套房间，供地区员工上海出差住宿之需。其中的一套三室一厅，除了主卧配有独立卫生间外，另外两个房间共用一个卫生间。董事长看到这个情况后，认为这一布置不方便员工的隐私保护。“我们现在请公司的企划部门设计方案来重新布置房间。”除了这些硬件外，感恩文化的熏陶，调整着员工的心态。心存感恩的人，往往自然平和，在其脸上，也有了不同于程式化微笑的真心微笑。

　　据陆国彪介绍，克莉丝汀正在酝酿一套新的薪资方案，旨在进一步激励员工。由于尚未最终敲定，陆国彪表示不方便透露细节，不过其表示未来的薪资将更多地考虑业绩因素。

　　在克莉丝汀，员工蛋糕卖得越多，个人业绩就越好，收入提高以及晋升的机会就越多，这种机制激励着员工把业绩做得更好。同时，感恩文化的熏陶又可以抚平员工的焦躁，磨去急功近利的棱角，使得员工做好业绩的心态更纯粹。公平透明的激励和晋升机制，人性化的管理环境，以及感恩的文化熏陶，三者相辅相成，从硬件和软件两个方面促使企业内部人力管理形成一个良性循环。“我们不断在开新店，有新员工补充进来。我们的员工高流动率一般发生在入职三个月时间内，即其无法适应我们的感恩文化而选择离开。而坚持三个月以上的员工往往真正体会了感恩的内涵，接受了我们的文化，因此工作三个月以上的员工离职率很低。”

　　克莉丝汀的标志和专卖店的门都有一个显著的圆。这也正好代表了公司内部一团和气的氛围。这种氛围貌似低调稳健，却推动着公司飞速发展。目前，克莉丝汀在上海、江苏、浙江等地拥有五百余家直营门店，员工总数近5000人，名列福布斯杂志评选出的“2006年度中国最具发展潜力的100家企业”。