大多数中小企业都一样，第一年企业员工在50人以下的时候，升职加薪(调薪一般还是会参考一下行业标准)基本上就是老板拍板。接着，根据公司的成长和战略发展，晋升制度随之产生。个人建议，有些重要的制度或者体系，应该提前规划建立，后期根据实际情况调整和完善，像晋级制度无需等到三年才开始做，越到后期建立新的制度员工接受度越低。

　　简单说下最初做的晋升制度，当时更多考虑的是可实施性，不想做得太复杂，流程简单清晰;晋升晋级条件要求清楚(比如专业能力提升、工作贡献、绩效，我们的绩效考核里对企业文化、工作态度的分数占比较多);考虑到成本，每半年一次晋升晋级的申请机会。心想着简单的晋升制度涉及了晋升规则、晋升通道、薪酬绩效支撑、流程清晰，然后根据企业的发展慢慢完善是可以的，可实践后就出现问题。例如“内部晋升制度是有了，没有合适的人可晋升。”例如“领导有合适的人选，但员工没有意愿做管理层。”

　　对于公司来说，研发团队前期是最核心的(那个时期)，员工也是最多的。大家对晋级比较有兴趣，对晋升不感冒，对于技术型员工来讲，更多的人更愿意在专业上去提升自己，特别是工作经验年限较少的员工。

　　解决方案：

　　一、招聘时做好人才储备：在建立团队的时候，根据公司规划，例如以8:1(根据公司具体情况定，关于一个管理者适合管理几个人，格兰丘纳斯、法约尔等管理学专家都提出过不同的理论，所以我认为结合实际情况最为稳妥)比例储备人才，岗位胜任力还是很有用的，如果认为其他人才测评工具比较好用也可以，重点是达到效果。其次是对储备人才进行培养，好，培训等也行。

　　二、培训--人才梯队建设和员工职业规划：没有谁天生会管理，公司可以提供学习资料，提供相应的培训分享，直属领导传帮带，员工自己学习等方式以达到管理者的要求。

　　三、满足员工的真正需求：升职加薪，按理说是大多说员工都期望的，而我们公司这一情况我当时也很意外，不过细想一下也能理解了。刚刚也有提到，技术型员工更愿意提升自己的专业技术能力晋级以达到加薪，而对于他们来说学管理比技术提升难，有的人或许根本没人这样的认知，与其“浪费”时间去做管理，不如多解决几个技术难题。这问题在谁呢?在我们，除了之前讲到的储备人才和培训，还可以在福利上给予一些区别，比如90后需要购房一族的公积金比例上，比如在个人声望上等，根据员工在实际需求出发，如果公司有条件的情况下(考虑成本问题)，薪酬上也适当加大差距。能够达到员工真正想要的，还会没意愿吗。

　　另外还可能会出现一个问题，没有把优秀的人才放到合适的岗位上。老板有时候可能比较器重有的人才，破格提拔什么的。但是如果把他放在了不合适的岗位，反而发挥不出他的能力。这也有很多情况，比如新员工工作态度非常好，天天加班研究技术平台，老板想连升两级直接做经理，然后可以带动一下其他主管。但不可行：一是该员工没有管理能力且技术能力也还达不到所以胜任不了研发经理这个职务，二是老员工对该员工以及老板也会有其他想法，对制度也会生疑。此时一定要说服老板一步步来，培训提升不能少，作为储备就很好。