作为公司的人力资源经理，亚历克斯的职责应该是执行人力资源总监富兰克林制定的人力资源管理战略。告诉你按照这个策略，Alex的任务是“先补充人员，再考虑增加其他业务模块的投入”。但Alex单纯认为HR不应该只做好招聘工作，而忽略了培训、绩效考核等其他模板的工作。
显然，这是对管理思维的僵化误解。
人力资源工作的不同阶段有自己的优先事项。
人力资源管理的最高境界是成为企业的战略合作伙伴。因为人力资源管理作为企业的重要组成部分，肩负着把握企业经营方向、确定战略目标、整合企业发展所需资源、建立适合业务的组织、建立高效团队等核心任务。、
作为企业发展的必然，人力资源管理更多的是负责在企业的某个层面提供支持。然而，在企业不同的发展阶段，人力资源的作用和效果也是不同的。同样，由于企业的规模、业务和经营环境的不同，人力资源的地位和作用也会有很大的不同。
以亚历克斯在强明电子设备公司的职业经历为例。强明电子是民营家族企业，老板在用人方面自然具有典型的家族企业特征：所有涉及金融、核心技术的岗位都由亲戚担任。从这一点可以看出，强明电子还没有发展到充分实施系统化人力资源管理的基础和条件。因此，Alex试图在公司内部构建全面的人力资源管理专业体系的想法只能是空中楼阁。毕竟在民营企业的发展过程中，人力资源管理体系从不规范到规范的过程往往取决于老板的喜好。
亚历克斯的错误是，试图用他的说教来影响老板的决定显然是不明智的。如果他认为强明电子已经到了根据企业发展和未来战略需要建立专业人力资源管理体系的地步，想要推广这种理念，也应该采取更为圆润的方法，比如推荐老板参加一些与MBA和人力资源管理相关的讲座或论坛，让老板接受前沿的人力资源管理知识，慢慢向老板灌输专业人力资源管理的重要性。
如果强明电子的发展现状仍然是生存第一，还没有发展到有足够的空间建立系统化、专业化的人力资源管理的阶段，那么艾力克斯应该根据企业的需求，一个模块一个模块地推动强明电子人力资源管理的发展，而不是为了实现教科书规定的“科学的人力资源管理体系”而努力实践。从案例来看，强明电子的老板缺乏人力资源管理的专业知识，对培训的效果一无所知，对薪酬管理的作用也没有专业知识。在这种情况下，如果你想说服老板，实施专业的人力资源管理系统，你肯定会踢铁板。企业还没有发展到实施专业化人力资源管理的阶段。即使老板暂时被说服，专业化人力资源管理的实施也注定会半途而废。
无为而治
根据Alex在邦德电子工程公司的经验，从德国总部到全球近20家分公司，几乎所有的公司都采用了目前使用的成熟的人力资源管理模式。在全球所有的债券公司中，中国公司使用这一种已经很久了。从其运行效果来看，这一管理体系并没有遇到太大的麻烦或阻力。然而，这与亚历克斯追求的模块和功能齐全的人力资源部门之间存在差距。——还是只关注招聘。
其实，Alex自己也陷入了另一个误区：人力资源管理系统要么功能齐全，要么理想化，人力资源管理的最高境界是文化管理——。
一般来说，人力资源工作分为三个层次，最基础的是人员的基础层次，包括选择简历、组织面试、计算工资和社保等。这类工作需要人力资源经理的责任心和基本功；第二个层面是人力资源管理层面，比如企业文化的推广，人力资源各模块的设计(比如绩效管理、薪酬、培训等。)，等等。这类工作需要使用一些专业的人力资源管理方法和工具，最终目的是促进企业使命目标的实现和人力资源工作效率的提高；
第三个层次是文化管理，真正将人力资源管理融入企业管理，即企业的“战略合作伙伴”，真正从企业管理和战略目标的角度去理解人力资源，对人力资源工作给予战略指导。此时的HR只需要完成日常的日常工作，其他模块的HR已经融入到企业文化中，成为员工的习惯，不需要各种制度法规来约束和管理。第三种类型在成功经营了几十年的外资企业中比较常见。
据Alex的老板Franklin说，公司的人力资源部门运转得很有效率，但目前各条生产线、业务部门、技术部门都出现了人员大量短缺的情况，人员需求申请表像雪花一样在他身边飞舞。显然，人力资源管理的其他功能模块已经到了这个阶段，不需要太多的关注。需要解决的是目前棘手的招聘问题，可以改变僵化的思维。
作为公司的人力资源经理，亚历克斯的职责应该是执行人力资源总监富兰克林制定的人力资源管理战略。按照这个策略，Alex的任务是“先补充人员，再考虑增加其他业务模块的投入”。但Alex单纯认为HR不应该只做好招聘工作，而忽略了培训、绩效考核等其他模板的工作。
显然，这是对管理思维的僵化误解。
人力资源工作的不同阶段有自己的优先事项。
人力资源管理的最高境界是成为企业的战略合作伙伴。因为人力资源管理作为企业的重要组成部分，肩负着把握企业经营方向、确定战略目标、整合企业发展所需资源、建立适合业务的组织、建立高效团队等核心任务。作为企业发展的必然，人力资源管理更多的是负责在企业的某个层面上提供支持。然而，在企业不同的发展阶段，人力资源的作用和效果也是不同的。同样，由于企业的规模、业务和经营环境的不同，人力资源的地位和作用也会有很大的不同。
以亚历克斯在强明电子设备公司的职业经历为例。强明电子是民营家族企业，老板在用人方面自然具有典型的家族企业特征：所有涉及金融、核心技术的岗位都由亲戚担任。从这一点可以看出，强明电子还没有发展到充分实施系统化人力资源管理的基础和条件。
因此，Alex试图在公司内部构建全面的人力资源管理专业体系的想法只能是空中楼阁。毕竟在民营企业的发展过程中，人力资源管理体系从不规范到规范的过程往往取决于老板的喜好。
、亚历克斯的错误是，试图用他的说教来影响老板的决定显然是不明智的。如果他认为强明电子已经到了根据企业发展和未来战略需要建立专业人力资源管理体系的地步，想要推广这种理念，也应该采取更为圆润的方法，比如推荐老板参加一些与MBA和人力资源管理相关的讲座或论坛，让老板接受前沿的人力资源管理知识，慢慢向老板灌输专业人力资源管理的重要性。
如果强明电子的发展现状仍然是生存第一，还没有发展到有足够的空间建立系统化、专业化的人力资源管理的阶段，那么艾力克斯应该根据企业的需求，一个模块一个模块地推动强明电子人力资源管理的发展，而不是为了实现教科书规定的“科学的人力资源管理体系”而努力实践。
从案例来看，强明电子的老板缺乏人力资源管理的专业知识，对培训的效果一无所知，对薪酬管理的作用也没有专业知识。在这种情况下，如果你想说服老板，实施专业的人力资源管理系统，你肯定会踢铁板。企业还没有发展到实施专业化人力资源管理的阶段。即使老板暂时被说服，专业化人力资源管理的实施也注定会半途而废。
无为而治
一般来说，人力资源工作分为三个层次，最基础的是人员的基础层次，包括选择简历、组织面试、计算工资和社保等。这类工作需要人力资源经理的责任心和基本功；第二个层面是人力资源管理层面，比如企业文化的推广，人力资源各模块的设计(比如绩效管理、薪酬、培训等。)，等等。
这类工作需要使用一些专业的人力资源管理方法和工具，最终目的是促进企业使命目标的实现和人力资源工作效率的提高；
第三个层次是文化管理，真正将人力资源管理融入企业管理，即企业的“战略合作伙伴”，真正从企业管理和战略目标的角度去理解人力资源，对人力资源工作给予战略指导。此时的HR只需要完成日常的日常工作，其他模块的HR已经融入到企业文化中，成为员工的习惯，不需要各种制度法规来约束和管理。第三种类型在成功经营了几十年的外资企业中比较常见。
据Alex的老板Franklin说，公司的人力资源部门运转得很有效率，但目前各条生产线、业务部门、技术部门都出现了人员大量短缺的情况，人员需求申请表像雪花一样在他身边飞舞。显然，人力资源管理的其他功能模块已经到了这个阶段，不需要太在意。需要解决的是目前棘手的招聘问题。现阶段，Alex对功能健全、功能模块齐全的人力资源管理系统抱有不切实际的期望，巨大的心理落差不可避免。
因此，Alex需要反思自己对人力资源管理的理解，改变一味追求理想的“完美”人力资源管理体系的僵化思维，根据企业不同的发展阶段，确定企业的HR战略目标和工作重点。只有这样，亚历克斯才能找到自己职业发展的位置。
现阶段，Alex对功能健全、功能模块齐全的人力资源管理系统抱有不切实际的期望，巨大的心理落差不可避免。
因此，Alex需要反思自己对人力资源管理的理解，改变一味追求理想的“完美”人力资源管理体系的僵化思维，根据企业不同的发展阶段，确定企业的HR战略目标和工作重点。只有这样，亚历克斯才能找到自己职业发展的位置。
