管理者要学会授权，这样才能让管理更有成效

　　每个人都渴望拥有一定的社会地位，都想在组织中出人头地，成就动机是现代员工最主要的欲望，就员工个人而言，对知识、事业和个体的成长不懈地追求，某种程度上超过了对组织目标实现的追求。

　　如果企业能为其提供不断学习、训练的机会，增长其职业技能和职业品质，又能为其发展提供必需的资源，使其能施展才能，英雄有用武之地，就能使员工的自我实现需要得到极大的满足。

　　这无疑能够增强组织的吸引力及员工的归属感和责任感。

　　美国杜邦公司历经了两个世纪的发展，如今是美国最大的财团之一，更是全球商业界的巨头。

　　管理者要学会授权，这样才能让管理更有成效

　　19世纪，杜邦公司实施的是单人决策式管理，就是管理者对公司实行绝对的控制，事必躬亲，这种经营方式一度使公司陷入危机，差点转卖给杜邦家族以外的人经营。

　　到了19世纪末20世纪初，杜邦公司决定不再采用单人决策式管理，转而实行集团经营模式，随之建立了执行委员会。

　　由于采取了新的管理模式，公司再度得到振兴。.

　　但在此时，杜邦公司仍然采用的是高度集权式管理。

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　　第二次世界大战之后，杜邦公司进入到多元化经营的阶段，但由于受高度集权式管理的限制，公司亏损严重。

　　经过调查分析，杜邦公司在组织上实行了创新，由集团式经营向多层次分部体制经营转变，在总部之下设立分部，分部下设各职能部门，在这一时期，集权已开始向分权转变。

　　20世纪60年代初，杜邦公司又面临一系列的挑战：许多产品的专利保护期相继到期，在市场上的竞争者越来越多，道氏化学、孟山都、美国人造丝、联合碳化物等公司相继成为杜邦公司的有力竞争者。

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　　1960～1972年，美国物价指数上升了4%，批发物价指数上升了25%，杜邦公司产品的平均价格却下降了24%，竞争使杜邦公司损失巨大。

　　这一时期，公司无奈出售了掌控多年的通用汽车公司10亿多美元的股票，美国橡胶公司也转到了洛克菲勒手中，当时的杜邦公司可谓是奄奄一息了。

　　1962年，有“危机时代领跑者”之称的科普兰担任了公司第十一任总经理。

　　但是在1967年年底，科普兰却把总经理的位置让给了非杜邦家族成员的马可，这开了杜邦公司历史的先河，财务委员会议议长也由家族以外的人担任，科普兰只担任董事长一职，这样就而形成了“三驾马车式”的组织体制。

　　1971年，科普兰又让出了董事长一职。

　　杜邦公司是一个家族企业，因此有心照不宣的规定，那就是家族之外的人不能担任最高管理职务，为了确保杜邦家族的企业不被外人染指，甚至实行同族通婚，因此科普兰的举动，在杜邦公司历史上是划时代的变革。

　　但是科普兰对他的举动有一番解释，他说：“三驾马车式体制，是今后经营世界性大规模企业不得不采取的安全措施。”

　　事实证明，科普兰的革新是非常成功的。

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　　大权独揽，小权分散。

　　如今，企业的发展越来越依靠的是群体的努力和团队的协作，管理者已没有逐个听员工报告的时间了。

　　管理者必须学会成功地下放权力，让每一位员工都有机会为企业做出贡献。