绩效评估对一个企业的发展来说是极其重要的，关系到企业管理者与员工间项管理沟通。绩效评估结直接影响薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸员工切身利益。但是不难发现绩效评估的效果并不那么好，比如：员工参与程度低，评定的分数不能有效拉开档次，不同部门之间平均分数相差悬殊，绩效评估无法进一步深化等等。
那么应该如何做好绩效评估呢？好猎头认为要做好绩效评估首先要明确几个先决条件：
1.明确人力资源管理工作是一把手工程
已有不少大中型企业在组织结构中设立副总裁级的人力资源总监职务，并在其它部门建立人力资源岗位。人力资源管理工作不仅仅是人力资源部门的工作，它应该是每个部门每个员工工作的组成部分。而人力资源战略也应成为三种不同层次上的战略：部门、跨部门及企业。
企业进行人力资源的战略管理需要有对人力资源工作的重要性和紧迫性有真正的认识，并充分理解人力资源管理的决策性、全局性和长期性。同时人力资源部门也确实真正成为整个企业的轴心部门，把人力资源管理工作渗透到每个其它的部门。
2.工作分析是人力资源管理中铁三角的核心
人力资源管理决策必须建立在其基础工作之上，不然则成为沙滩的楼房。人力资源管理的最主要基础工作有：工作分析、绩效评估和工资福利奖金制度。可以说这三项内容是人力资源管理中的铁三角。
其中基础中的基础即是工作分析，工作分析明确该项工作的性质，包括做什么，怎么做和为什么要做。并以此生成工作规范（做该项工作所需的能力、技能、知识、背景等），工作说明书（工作分析+工作规范+工作分类）。
工作分析需要大量的繁琐的工作和各个部门的有效配合，往往进展比较缓慢。实际操作中往往由于工作量大，缺少其他部门的配合，包括部门经理对此项工作的真正意义认识不深，难度非常大。但是，实际上一个企业有没有精确的工作分析是判断一个企业管理水准的标准之一。
工作分析是绩效评估和工资福利奖金制度的基础。因为，只有让员工明白了做什么，怎么做和为什么要做，才能对其工作的业绩进行评估（对该项工作的价值作出量化的评价），并给以合理的报酬。
3.明确绩效评估的作用
员工往往对绩效评估的作用有两种期望：
⑴与奖金、升迁等利益挂钩。其实与利益因素挂钩是绩效评估的首要目的，也是必要前提条件。无法与利益挂钩的绩效评估也无法成为真正意义上的绩效评估；
⑵与员工的职业规划相联系。通过绩效评估，上级应帮助其下级进行职业发展的规划，成为一种激励的途径。
建立在一把手工程和工作分析前提之上，并赋予正确的评估原则（明确化、公开化、客观、单头考评、反馈、差别化的原则）和合理的方法和程序的绩效评估，才能解决绩效评估中普遍出现的问题，使绩效评估成为人力资源管理过程中最关键的转折点：
绩效评估实际上是一个公司从粗放型经营到科学管理的转折点。
以上所指的绩效评估均为个人工作的绩效评估（JobPerformanceAppraisal），而实际上从工作绩效评估可以深化到部门的绩效评估、企业的绩效评估等不同层次。
以上三个先决条件是绩效评估能够做好的基础，企业人力资源部门只有明确这几个先决条件才能进一步做好企业的绩效评估工作。
