飞轮效应，指的是为了使静止的飞轮转动起来，一开始你必须使很大的力气，一圈一圈反复地推，每转一圈都很费力，但是每一圈的努力都不会白费，飞轮会转动得越来越快。达到某一临界点后，飞轮的重力和冲力会成为推动力的一部分。这时，你无须再费更大的力气，飞轮依旧会快速转动，而且不停地转---这就是“飞轮效应”。

原理启示
这一原理告诉人们在每件事情的开头都必须付出艰巨的努力才能使你的事业之轮转动起来，而一当你的事业走上平稳发展的快车道之后，一切都会好起来。万事开头难，努力再努力，光明就在前头。持续的改善和提升绩效中蕴藏了巨大的力量。当你这么做的时候，其他人逐渐了解并察觉公司正在加速向前冲，他们因此也会团结一致，热情支持。

案例一
克罗格公司的总裁、著名管理专家吉姆柯林斯运用飞轮效应让公司的5万员工接受他的改革方案。他没有试图一蹴而就，也没有打算用煽情的演讲打动员工。他的做法是组建了一个高效的团队来“慢慢地但坚持不懈地转动飞轮”——用实实在在的业绩来证明他的方案是可行的，也是会带来效益的。员工看到了吉姆的成绩，越来越多的人对改革充满信心，他们以实实在在的行动为改革做贡献，到了某一时刻，公司这个飞轮就基本上能自己转动了。此后，吉姆柯林斯调查了1435家大企业的名单，经过调查、比较、研究，吉姆吃惊地发现：在从公司到伟大公司的转变过程中，根本没有什么“神奇时刻”，成功的唯一道路就是清晰的思路、坚定的行动，而不是所谓的灵感。成功需要我们每个人排除一切干扰，把精力集中在重要的事情上，全力以赴去实现目标。

案例二
纽可在1965年开始推动飞轮，起初只试图避免踏上破产的命运，后来则因为找不到可靠的供应商，而开始建立起自己的钢铁厂。纽可的员工发现，他们有办法把钢铁炼制得比别人好，也比别人便宜，因此后来又建了两座迷你炼钢厂，接着又建了三座钢铁厂。开始有客户向他们采购，然后又有更多的客户上门。

一圈又一圈，年复一年，飞轮累积了充足的动力。在1975年左右，纽可人猛然醒悟，如果他们一直推动飞轮，纽可将可成为美国获利率的钢铁公司。尽管花了20年才达到这个目标，但是纽可一直努力不懈地推动飞轮，终于成为《财星》一千大企业排行榜上会赚钱的钢铁公司。

死亡循环
人们想像有一个很大的飞轮，直径30米，高1米，重50吨。这个飞轮就是你的企业，你带领一班人马来推这个轮子。你的任务是把飞轮推的尽可能的快，就好像你要把公司运转起来似的。刚开始的时候，轮子是静止的，你要费九牛二虎之力，才能让飞轮移动一丁点。但是你没有放弃，继续使劲的推。两天之后，轮子转了一整圈，并且转的稍稍快了点。你继续推，飞轮转的速度继续加快。两圈、三圈、四圈、五圈……轮子越来越快，越来越快，终于，在你说不清的某一点上，你只要用轻轻的力气，轮子就可以转的飞快了。你的力量没有增加，但是轮子的速度却飞快。

这就是“飞轮效应”，实际上也大致描述了一个公司从好到卓越的转变过程。比如，克罗杰连锁超市，一个有50000员工的企业，如何能够实现战略转型呢？你只能一步一步的来，正如它的CEO吉姆哈里所做的那样，一点一点、持续不断地推动飞轮，才使得战略转型终取得了极大的成效。“人们可以看到我们工作的成绩，”哈里说，“我们尝试去一步一步地实现计划。只有这样，广大的员工才能从成绩中不断建立起信心，而不是靠空洞的口号去鼓舞人心。”

相反，为什么许多听起来不错的战略终都失败了？因为它们没有可信度，没有使参加者建立起信心，不是踏踏实实的。这也就是飞轮效应的反面——“死亡循环”。陷入死亡循环的企业同样想实现战略变革，但是它们缺乏足够的执着去产生飞轮效应。它们以一种狂躁的热情去推动变革，想一口吃成个大胖子。它们的战略只有一个方向，一旦遭遇到预料之外的挫折，马上转向另一个方向，失败之后不是进行很好的反思，而是换个新的CEO，换一种策略，开始新的改革运动，继续失败，于是，这个企业就进入了“死亡循环”。

1979年，华纳兰博特公司告诉《商业周刊》，它们要成为消费产品的领导性厂商。仅一年之后，它的目光就转向了医疗保健行业。到1981年，它开始多元化。不久，它的主业又转回到消费品。在1987年，它开始宣称要和默克制药竞争。90年代早期，由于政府医疗改革方案迟迟没有通过，它又开始了多元化。在1979年到1998年期间，华纳兰博特公司换了三个CEO，每个CEO都实行一个新的战略，而不是继承前任的战略。终到2000年，这家公司被兼并了。