人才是企业长足发展的根本动力，在竞争愈发激烈的今天，人才的争夺战愈演愈烈，猎头的出现帮助企业减轻了因为互挖墙脚产生的尴尬以及长时间招不到人而产生的损失。但猎头公司在帮助企业猎取候选人的过程中，仍然存在许多问题，沟通不畅就是其中最关键的问题，这直接导致了双方的合作以失败告终。石家庄猎头公司

某知名医疗企业委托猎头公司寻访驻内地的财务总监,指定在广东地区寻访。并且该企业高层还亲临猎头公司进行面谈，当场拍板了费用等问题,猎头公司为该公司的求才若渴和信任感到由衷的高兴，于是在匆匆了解了该企业后，马上开展了工作。一个月内经层层筛选、面试、测评，推荐了两个候选人到企业，企业也非常满意并及时安排了面试，但结果都是以失败告终。

猎头顾问事后分析了原因，其中一个候选人面试基本成功后，在薪资问题上遇到了问题。企业原来向猎头顾问承诺的薪资原来是在试用期后，用基本工资加业务提成的方式支付，按照理想的销售情况，才能达到原来向猎头顾问承诺的数目。候选人由于事先和猎头顾问进行了沟通，认为该企业这种薪资方式不适合财务管理人员,有欺瞒的成分，不值得信任，结果不欢而散。另外一个曾在医疗行业担任过多年财务总监，在行业向朋友打听了该企业的信用等，连薪资都没谈就放弃了。

猎头公司的错误在于，一是被假象迷惑，并没有按照正常流程对该企业的背景和老板的个人信用等必需情况进行详细调查；二是在与候选人的沟通中，没有尽到职业顾问的角色，为候选人争取最大的利益，在人才寻访过程中，不自觉地陷入了这样的角色：把猎头当作客户企业人力资源部门的延伸，没有公正地站在第三者的立场上客观考虑问题。

猎头顾问在与企业的沟通中，遇到的问题绝对不止上述。目前由于经济环境好转和企业的发展，需要的人才与日递增，根据调查显示，目前大多数的企业都非常认可猎头这一行业，认为他们在解决企业选人、用人、留人上起到了非常重要的作用，能达到人力资源的合理配置和最优化。个别求职者则认为猎头顾问能为他们的职业作出规划，并且在需要换发展空间时，避免了与企业直接面对面的尴尬，起到了桥梁的作用。正是这样对猎头公司一种信赖的前提，企业与猎头公司接触时，经常抱着这样的心态：猎头公司似乎无所不能！所以在职位描述上，尽量地理想化，甚至严格要求到五官外貌等！这其实是一种错误的判断。

作为第三方的外部角色，顾问对企业状况不了解，更多的只能是通过与其对接的HR去了解企业的状况，如果企业内部的HR不能给顾问提供完备的职位信息，猎头的工作也无法开展。如何在不同阶段采取合适的沟通策略，并将企业的期望充分传达给对方，是HR与猎头顾问工作对接中的重要环节，不容忽略。

初期合作阶段的目标是：建立对接流程，明确双方角色。HR需要向猎头公司明确以下期望：将合适的人才，在合适的时候，以合适的方式，发给合适的人，并进行合适的跟进。

1.将合适的人才---推荐的候选人达到企业可面试的标准；

2.在合适的时候---企业希望猎头顾问前期工作做到什么程度，比如：获取简历后就将人才推荐给企业，还是电话沟通、面试或背景调查后再推荐；

3.以合适的方式---按照企业希望猎头顾问反馈的人才信息对简历模板进行的个性化设置；

4.发给合适的人---将人才信息发给企业指定的对接人，需要的话也要抄送给企业相关的领导；

5.进行合适跟进---发送人才信息要及时知会HR，对HR想了解的信息及时反馈。

企业应建立对猎头顾问的培训机制，特别是对新签约的猎头公司，沟通与培训的内容包括以下方面：企业概况、发展历程、企业文化、用人标准、对猎头的期望以及对接流程等。HR可以为猎头顾问争取更多进入企业考察的机会，让猎头顾问接触企业更高级别的管理层，便于其更准确地把握企业人才需求；同时HR可以提供统一的评估报告模板给猎头顾问，以提升其考察候选人的针对性与效率。

在HR与猎头顾问合作的过程中，总会存在一些磨合不顺畅的地方，并对彼此的工作产生不满，这时的HR不应抱怨，而是要把其作为增进双方相互了解的契机。

双方都需要了解产生不满的关键点，并坦诚说出来，商讨改进对策。如果是因为HR对人才推荐质量不满意，就需要猎头顾问对人选严格把关后再推荐，或者从自身擅长的岗位进行突破；若是因为HR对人才推荐的效率不满意，顾问可以提高推荐的速度与频率，并及时跟进与反馈。沟通配合是双向的，如果是因HR反馈的信息不够及时和具体，猎头顾问可以提醒HR尽量传递准确具体的信息。