在全球范围内，人们在看绩效考评和激励制度时，更多的是从公司管理的宏观框架出发。而美国亚利桑那州立大学Carey商学院教授黄钰昌教授则是从会计学的角度出发，通过计量的方法进行业绩评价和管理激励。黄钰昌近日在上海国家会计学院CEO研修项目课堂上，传授了他经过实证研究的成果。在接受本报采访时，黄钰昌说，从会计学的角度来看人力资源管理，目前全球的研究也是非常有限的。“我自己的研究更多的是兴趣使然，希望能有更多的成果供企业使用。”

　　用激励定战略选人才

　　激励制度和绩效评估制度与组织定位有密切的联系。在美国，房地产中介公司一般会采取固定工资 提成的方式给员工发薪水。具体的操作方式是，每套成交的房屋抽佣6％，员工可得到其中的1％~2％。

　　“固定工资＋提成”的惯例被一家名为Re-Max的公司打破，这家公司将每套房屋的抽佣全部给员工，但条件是员工必须每月付给公司2000美元的“挂行费”。“挂行费”包括使用公司办公设备、公司广告费用，等等。

　　两种不同的绩效评估和激励制度吸引了不同的员工。在一般的房地产公司里工作的员工，由于面对的风险较小，员工以年龄较大、资历一般、学历普通的员工为主；而在Re-Max公司工作的员工，则由于风险较大，员工以年龄不大、资历较高、经验丰富、学历较高者为主，这些员工愿意冒险，同时也有能力完成工作目标。

　　两种不同的绩效评估和激励制度也使得公司的产品定位出现较大差别。一般房产公司的产品定位在普通的房屋交易上，而Re-Max公司则定位在高档房屋的交易上。

　　奖励制度和绩效评估的设计有多重目标。黄钰昌总结说，最终的目的不外乎在于激励员工和人员筛选，设计能够达到选拔和任用最合适人选、分派适当的人员到合适的工作岗位、适当奖励和惩罚、保留员工、辞退不合适员工等目标。除了绩效和奖金的形态以外，激励诱因的强弱、给付方式也是相当重要的。