在当今能源紧缺时代，能源企业似乎是衣食无忧、等客上门，无需考虑太多。但事实上，由于能源企业大多具有业务投资建设时间长、投资额度大、同时投资回收期长等特点，深受诸多风险因素影响；加之能源企业下属会有诸多的业务线或产品线，不同业务线或产品线组合导致的风险共振效果不同，因此对于致力于长远发展的能源企业而言，风险管理必须提上日程，而不仅仅表现在口号上。

　　然而，能源紧缺、迫切的市场需求带给企业高管们的更多是对于净现金流的兴奋想象，这必然造成决策者思维上的死结，即：一是缺乏动态前瞻性考虑，仅只从静态的角度看问题；二是缺乏风险意识，仅假设万事皆如预期那样。在正略钧策的咨询实践过程中，我们发现这样的思维充溢着能源企业内部大大小小的会议、讨论，以及各式各样的文件和报告中，并且大家对处身于这样的氛围中感到很坦然。遗憾的是，由于风险的存在，能源企业预期的净现金流和真实的净现金流是不对等的（见图1）。

　　企业原本预期的净现金流示意图潜在风险影响下的净现金流状况示意图

　　图1能源企业预期的现金流和真实的现金流对比

　　事实上，企业净现金流背后所隐含的是企业价值的判断，而对风险进行管理实质上正是价值导向的管理，它能够帮助能源企业的高层明晰自身企业的潜在价值状态，并且积极地应对风险以提升企业的真实价值。在这里首先澄清几个简单的误区：一、风险管理是对可预期的潜在损失进行管理，对于突发性的、不可预期的危机事件，还需要专门的危机管理（本文后面会就此论述）；二、风险管理不是买卖保险，虽然在交纳保费的前提下，保险能够对实际发生的财产和人身损失给予补偿，但是它是一种事后补偿，这与风险管理的主动性、系统性以及事前管理是完全不同的。

　　在传统的企业风险分类中，习惯将风险根据企业管理职能来进行分类，例如企业的战略风险、财务风险、营销（风险）等等，这样的分类勉强能应对业务单一的企业；但是对于业务线较多的能源企业而言是不够的，因为国内能源企业的发展现状和趋势是积聚在原料产地附近、并且发展多元化、一体化或二者结合等诸多业务模式。这就需要从总部对下属事业部或业务单元管控的角度来看问题，需要从业务线或产品线组合的角度来分析风险，因此风险分类更侧重于两个层面的风险：一、企业模式或业务模式层面所面临的风险，或业务线或产品线组合的风险；二、不同业务线或产品线自身面临的风险。