很多企业都在做绩效考核，一般而言，每到一个周期，比如1-2年都要回头检视一下，看看自己企业考核究竟做的怎么样，有什么成功经验，有什么不足之处，如何去改进。那么在检视的过程中，应该设定什么样的标准呢?笔者做了多年的人力资源管理咨询，总结起来，大概有六个方面可以作为思考的出发点。

　　第一，考核体系是否整体提高了组织的业绩表现?不同企业对业绩定义不同，这里我们可以从典型的BSC的四个维度去分析，即财务、客户、运营、学习与成长四个方面，企业的业务增长了吗?市场占有率提高了吗?利润增加了吗?客户满意度提高了吗?运营的更加顺畅了吗?工作效率更高了吗?员工能力更强了吗?内部满意度更高了吗?

　　第二，考核体系是否提高了绩优员工的积极性?考核的核心目的就是为了激励人，那么那些在企业中能够创造佳绩的人员是否赚的比以前多，是否得到了更多的承认，企业的士气是否比较高涨?

　　第三，考核体系是否促进组织资源最优化配置?比如，我做过一个出版社的考核，该出版社未做考核之前，管理上无论如何设置大家都没什么意见，考核之后，几个按照地区分工的发行部门提出以前分管的片区划分不公平，肥瘦差异很大，于是企业对片区重新合理划分，得到大家认可。那么在您的企业里面是否也实现了这样的调整呢?是不是企业更加精打细算，比以前更会花钱了呢?

　　第四，考核体系是否促进了组织运行的效率?几乎所有的管理模式都有缺陷，比如企业管理系统，最高效的是垂直管理系统，一个员工只有一个上级，条线管理，直线指挥，但其固有的问题是横向协调非常困难，部门之间各自为政现象严重，建立了考核体系，是否通过共同承担目标责任使部门之间的协作更加富有成效呢?

　　第五，考核体系是否实现了员工观念的提升?考核最重要在于建立业绩文化，多劳多得，一切困难都是可以克服的，只有想不到的，没有做不到的，那么您的企业是否促使员工在压力下更多的发挥了自己的潜能呢?

　　第六，考核体系是否促进了组织形成先进的文化。您的企业是否更加尊重优秀人才，真正实现了良币驱除劣币，而不是劣币驱除良币?

　　第一、目的不明确，存在较大偏差。很多企业实际上对通过绩效考核和薪酬管理要解决什么问题、要达到什么目的缺乏清醒的认识。

　　第二、把绩效和薪酬简单化。为了薪酬计算的简单化，不少企业把绩效考核的目标和用途简单化，对于他们来说，考核就是简单的打分和发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。这样的考核方式无法随着员工的发展而满足员工的需求，起不到激励员工的作用。

　　第三、为了应付任务而进行绩效考核和薪酬调整。很多企业并不知道自己自己的问题在哪里，上级也许隐约感觉到了有问题存在，但是并不清楚问题在哪里，于是要求进行改革，于是相关部门便生硬地将绩效管理与薪酬管理套在一起，没有从公司的实际情况和需求出发。

　　第四、动态性和灵活性不够。例如，很多企业在制度确立了之后便很少变动，这样对那些能力和贡献都提高了员工其实是很不公平的。民企在薪酬管理和绩效管理方面，应尽量保持公开透明的政策，了解员工诉求。另一方面，要吸收员工的合理化建议，对制度进行修订，制度公平、公开、公正。此外，还需要建立其薪酬和绩效的动态调整的机制。

　　如何解决薪酬管理和绩效管理脱节问题?

　　第一、在薪酬设计中加入对绩效的考核。将员工的薪酬在基本工资基础上加入绩效工资，其中基本工资是员工基本的保障，反应员工的基本能力及等级水平，绩效部分，针对不同任职等级的员工有不同绩效工资，具有一定的浮动性，这样可以有效调动员工积极性，将绩效考核与薪酬有机结合。同时也有助于在薪酬管理中建立科学的薪酬结构。在薪酬结构中,依据什么拉开薪酬差距，不同人员之间的薪酬关系怎样处理，可以采用多种标准，而绩效是一个重要的依据。有了绩效考核，不同岗位的员工的业绩就可以进行比较，不同人员薪酬的调整也可依据绩效考核结果来进行，这样不仅有利于从薪酬制度上将薪酬向业绩优秀者倾斜，而且有利于强化结果导向的组织文化。例如，NBA球员的薪金差距悬殊，一些明星球员的薪金比一般球员高出几倍、甚至几十倍。NBA对球员个人实行全面薪酬激励，全面薪酬包括四个方面：基本工资(包括梯级薪金和高薪签约)，奖金(战绩奖金)，精神薪酬(奖杯授衔)以及假期(赛季假期)。NBA的工资制度，不仅激励了球队最核心竞争力——球员，也让效率与公平得到了最大程度的结合，NBA的薪酬制度加速了它今日辉煌的诞生。

　　第二、引入激励机制、考核机制。华恒智信研究团队认为企业也可以引入激励考核机制，例如员工在开展工作中，按照时间要求完成任务，当要求员工一个小时完成任务，而员工40分钟完成后，应该给予奖励，这就需要管理者制定的目标是准确的，目标设定中就会涉及到工作饱和度、忙闲程度、工作难易程度等问题，因此企业可以将现在工作量进行衡量，量化之后承包给个人，这样就可以在设定目标的基础上将多劳多得和员工薪酬挂钩，做到在对员工有约束的情况下做好激励。例如，华恒智信研究团队前段时间在给某公司销售部门改革进行支持，以前销售人员的薪酬分为基本工资加绩效工资，针对该企业的具体情况，华恒智信研究团队将其中的绩效工资变革为提成制，给员工设定一定的目标，当员工完成目标之后获得相应的薪酬激励，而且为了更好的发挥约束作用，将绩效部分设定为回款额的百分比进行，更好的保证激励的同时有约束作用。

　　总之，绩效管理是用来评价员工现在的工作情况，员工的价值。而薪酬管理则是用来激励员工的能动性，积极性，激发员工的价值。合理的薪酬管理制度是建立在科学的绩效管理与考核基础上，而设计出与企业生产经营、需求、利益相适应的薪酬制度则是企业进行有效的绩效管理的要求、体现和必然结果。

　　因此，企业可以通过将绩效考核纳入到部分薪酬发放中或者引入以工作目标为导向的激励考核机制这两种办法来做好薪酬与绩效有机对接。企业管理者采取绩效管理来达到对企业的有效管理就必须对合理的薪酬管理有更加深刻的理解和认识，管理者应该加强与员工的沟通，让员工参与到薪酬管理与设计之中，合理的薪酬管理制度要体现内在公平性和外在竞争性，真正建立起让劳资双方共同满意的薪酬管理制度才能取得共赢，而这种合理的薪酬管理制度一定会为企业的持久健康发展提供重要保障。