很多企业里的HR都不是专业HR管理学毕业的，大部分HR都是从底层干起来，积累足够的经验才正式进入人力资源部这个岗位的。以前的人力资源有六大模块分工，人力资源的职员都是想尽办法完善自己应该做的工作，最后能让自己的份内工作系统化，更加的有专业性。尤其是销售团队HR更加定位要求这个HR专业素质过硬，并且通过自己的专业性和解决问题的结果，从而在销售团队中树立权威和令人信服的形象。特别是给予销售团队提供的HR解决方案，一定是要百分百从销售团队而来，又能回到销售团队中去的。
要打造自己成为销售团队HR专家，有三重修炼：
其一，夯实人力基础，通过专业方案交付树立权威形象。
其二，扎根一线业务，以业务部门遇到的问题为工作导向。
其三，透过问题看本质，面向业务实情进行方案交付。

有调研显示，85%的HR从业者都不是人力资源专业科班出身，他们大部分是从业务部门转来的，这些人往往都具备较多的团队管理和业务实战经验，但唯独缺乏对于专业基础原理性知识的了解。事实上，建议学会要用业务部门的语言。

学习一种语言，最快的方式就是身临其境，学习业务部门语言也一样的，HR要敢于深入一线，想其所想，做其所做，喜其所喜，恶其所恶。通过不断的磨合与交互，力争变成他们的一份子，真正体察到一线的水与火，与他们融为一体，同呼吸共命运。

话说“人管制度，制度管人”，作为一名管理者，不是点对点的去解决每一个员工琐碎的问题，比如基层出了问题，往往是机制导向出了问题，机制导向出了问题，往往是制度流程有弊端。所以我们要把注意力聚焦在基层，透过基层问题，再拉回焦距抽象概括到制度、流程中去解决问题，梳理制度流程中的问题，目标是找到病灶。

此外，要通过各种措施，把潜在的无意识价值取向中符合正确价值导向的内容揭示出来，加以有意识的倡导和弘扬。

团队中有很多行为是没有明确价值符号的，并且团队成员也无法对这些无符号的行为进行认知。那么销售团队HR就应当快速识别和发掘这些行为，给他们打上符号和标签，并且进行放大，弘扬和宣传。在一个团队或者企业里，情况是相当的复杂，人力资源部在这里起着至关重要的作用。很多情况，人力资源部决定了一个企业的成功与失败。推荐阅读：销售型企业HR如何在招聘压力下促进公司发展