随着正在进行海外扩张的中国和印度公司加入，人才争夺战现在已经升级到了全球层面。然而国际猎头公司亿康先达(Egon Zehnder)的全球主席奥布赖恩(Damien O'Brien)说，顶级员工池越来越小，因为需求增加了。

　　他表示，顶尖人才需要能够在不同文化背景下工作。新一代员工正在寻求不同类型的领导者。独断专行、由上而下的风格已经过时了。人们寻求有包容性而且可以激发他们创造力的领导者。
　　奥布赖恩最近对《华尔街日报》（以下简写为WSJ）谈论了新一代领导者(https://www.haolietou.com/news/news-show.php?id=12555 )的主要特点。经过编辑的对话内容如下：

　　WSJ：如今全球企业面临的关键管理层问题是什么？
　　奥布赖恩：我们客户面临的全球性问题是，如何找到以及留住最优秀的人才。这与25年前有非常大的不同，那时候更多地挖人的角度看待人才。
　　其次，就是如何满足今日人才的需求？
　　第三，人才全球化趋势方兴未艾。我们需要从一个全球性，而非地缘性的角度来看待。这将在未来界定成功。

　　WSJ：这一代员工有怎样的不同？
　　奥布赖恩：这一代人是在一个经济上安全得多的环境中长大的。所以他们不会感觉到某种经济动力，这是第一。
　　第二，他们的成长环境中存在多得不可思议的外界刺激。这意味着，他们对任何事情的专注度比过去几代人要短得多。
　　第三，如今他们寻求意义的方法非常不同。这一代人对寻求某个领导者而非组织更感兴趣。没有机构忠诚度，人们只会试图追随他们的领导者，而且他们“变心”很快。

　　WSJ：这如何改变领导者与追随者之间的平衡？
　　奥布赖恩：这一代人才和消费者拥有众多的选择。力量的天平已经从老板向利益相关者、员工和客户倾斜。这些因素综合在一起意味着我们需要一种不同的领导者：一位不仅能够吸引这类人才，而且能够留住人才并释放人才创造力的领导者。不管怎样，你不能命令别人发挥创造力。

　　WSJ：领导者应该如何应对这些变化？
　　奥布赖恩：对我们每一个人来说，首先应该承认现实。有时候我遇到一些像我一样头发花白的男性企业高管，他们对这一代人牢骚满腹，我对此感到很好笑。看好，世界就是这样。如果你想成功，就必须停止说教。
　　这很难吗？这只是不同而已。专制、自上而下的领导模式……采用这种模式的领导者受到赞扬，因为他们无所不知、无所不能──这种领导风格对这一代人来说不合适。这一代人想要的是一位感觉自己并非无所不知的领导者，因为没有人是无所不知的。
　　因此，他们必须建立高素质的团队。你需要建立多元化的、包容的团队。多元化并不止就性别而言（男女皆有是必须的），还意味着将文化背景不同、世界观不同的人组织在一起。多元化是降低风险的一种途径，你实际上也许能够看到主要领导者可能没有看到的风险。
　　现在的领导者采取一种不同的心态。这种心态看起来谦卑，需要极度的自信。能够成为这种领导者的人通常都非常坚强。

　　WSJ：你们自己的公司如何培养领导者？
　　奥布赖恩：我们会考虑有潜力的人在职业信誉方面的表现，但坦白讲，我们也会冒险。对我们来说，不利因素并不是很大。如果领导者做的不成功，他们可以重新回去做面对客户的工作。

　　WSJ：领导方面的变化给你们的业务带来了怎样的影响？
　　奥布赖恩：这不再只是一个交易型和短期型的行业，许多公司都是这样赚钱的。我们对于费用的观点是基于价值的。那些依赖于这个行业中作为中介那部分的公司不会有什么前途，因为对于候选人的甄别正在变成一种商品，这是由信息透明化导致的，领英(Linkedin)就是一个例子。我们这行的公司必须为客户增加价值。

　　WSJ：中国的高管应该怎样和年青一代的人才展开合作？
　　奥布赖恩：你需要和当前一代人合作。如果当前的领导层认为他们应该改变这一代人，那么这一代人就会退缩，或者到别的地方去，这对中国来说将是一种损失。
　　这代人的世界观更为宽广，他们很了解世界其他地方的动态，我们看到的是一种全球性商业文化的崛起。

　　履历表
　　教育：奥布赖恩拥有哥伦比亚大学(Columbia University)的MBA学历和新南威尔士大学(University of New South Wales)的商科学士学历。
　　职场履历：奥布赖恩1988年进入悉尼的亿康先达(Egon Zehnder)工作，随后负责了该公司在中国开设分公司的工作。2008年至2014年任公司首席执行长，从2010年起一直担任全球董事长。在加入亿康先达之前，他曾就职于麦肯锡公司(McKinsey & Co.)。

业余爱好：奥布赖恩不出差在外时最愿意和妻子一起享受安静的时光。他们热衷于步行探索伦敦和巴黎，夫妻二人还很高兴很多年来从没买过一辆车。