前路坎坷，不忘初心。多少HR坚守在绩效考核的推进之路上，他们心怀群策群力的伟大抱负，希望通过绩效考核，把各部门的利益拢在一起，推倒“部门墙”，让每个人都能愉快的参与协作，让每个人的工作都卓有成效。

　　理想很美好，现实很骨感。让我们回到现实的场景，理论学了一堆，而推行绩效鲜有真正成功者，绩效考核甚至成为企业的负担，HR挨个部门催收表格，各业务老大疲于应付，员工对于成绩莫名其妙。不是理论没有联系实际，而是在方案设计时对现实环境的认识不足，现有的各种理论多是一些普适性的，有的是直接从西方国家复制过来的，有的是从一些知名大型企业实践中总结出来的，也有的是一些学者研究推理出来的，而对于广大的只有百十人的小公司来说，拿来主义可要三思而后行，以免落个骑虎难下的境地。

　　任何不为他人所用的工作产出都是无效的，绩效考核(https://www.haolietou.com/news/news-show.php?id=14044 )越做越郁闷，越做越形式化，逐渐沦为部门的负担，食之无味，弃之可惜。让我们不禁要问，一定要推行绩效考核吗？绩效考核的困境，说到底还是理论与现实的错位，理论是为现实服务的，而不是把理论强加到现实。也许我们可以从下面的一次访谈案例中得到启发。

　　前不久，我与朋友一起会见了一位物流企业老板张总，他的公司不大，30多人，7年历史，年营业额700多万，利润率在同行业处于高位，总体来说日子过得还不错。刚进会议室，就看到桌上摆了各种规章制度，从宿舍管理制度、安全管理制度、到考核管理办法，铺了小半张桌子，其中最厚的要数考核管理办法，足有十多页，简单一看，里面都是不参加会议扣几分，未接到电话扣几分，乱扔烟头扣几分，货物码放不齐扣几分。当我们委婉的问及张总这些制度的出处时，他好像明白了其中的意思，连忙解释说这是借鉴其它公司的制度，并不是直接用到自己公司。张总是个直率之人，思路也很清晰，坦言自己初中毕业，十几岁到社会打拼，能有今天全靠一帮如兄弟般下属们的扶持，现在效益还不错，但管理上的一些问题让他很是头疼，比如服务不规范，发错货、丢货、责任心不强、磨洋工等等，制约了公司的发展，他想通过考核来实现对员工的约束，加强责任感、规避业务风险、提高工作效率。

    

    凡事都有两面性，劣势有时也会成为优势。张总希望自己的公司能像大公司一样规范化管理，而规范化往往牵制了组织的灵活性，造成协作的壁垒，人们常说的船大难掉头、一个萝卜一个坑就是这个道理。小公司规模虽小，反而更容易关注到每一个人的成长，用家庭式的温暖来拉动员工的积极性，比冷冰冰的规章制度效果要好得多。
    
　　管理的核心在于对人性的把握，员工到公司上班，除了拿到报酬外都希望能够得到上级的重视与尊重。激发他们的工作热情与内驱力，就需要把管理的基本假设建立在员工是希望获得工作成就和认同感，而不是趋向懒惰和消极的。员工虽然有各种各样的问题，这不是员工的错，而是我们没有把他用好。因此，各项管理措施要体现正激励的理念，而不是给员工上紧箍咒，让员工感觉到被监督和不信任。我们建议张总把绩效考核的思路变通一下，不要提考核，而是改为奖励，员工心理上也比较容易接受。基于张总的想法，解决当前的问题，可以从明确岗位职责、梳理核心业务流程、制定奖励办法三个方面切入。

　　1.  明确岗位职责
　　要想员工按上级的心意办事，那你就先把你的要求明确告诉他，员工服务不规范，究其原因还是公司没有告诉员工什么是规范的服务。谈话间，张总举了几个例子，客人来到公司大院没有人主动接待，办公室电话响了没人转接，回款到期没人去催。这些看似小事一直影响着公司的业务运转，而公司没有任何一个文件把这些事情明确哪些员工负责去做，更没有告诉员工应该做成什么样，无法可依、无章可循，员工即使有责任感，谁能告诉我怎么叫责任感？小公司本来职位就不多，把每个岗位的职责范围、工作标准界定清楚并非难事，通过反复的培训与修正，上级的以身示范，逐渐培养员工的责任心。

　　2.  梳理核心业务流程
　　物流公司业务相对简单，而一出事必定是大事，风险控制一日不可松懈。而小型物流公司抗风险能力较弱，在业务管理上应遵循先保生存再求发展的原则，梳理核心业务流程，就是要把关键风险点找出来，制定规范可行的流程，在执行中通过互检互查、文字记录等方式予以避免，管控住关键风险点，起码确保公司不出大事，然后再用剩余的精力考虑商业模式的创新与精细化管理。因为发错货、丢货现象，张总每年都会承担十几万的经济损失，依赖考核、处罚只能治标不治本，反而会让员工萌生消极思想，甚至引发故意损坏货物的行为，为公司运营增加额外的风险。长期的粗放管理，员工已经养成了随意的思想和行为惯性，在流程推进初期一定会遇到各种问题和阻力，可通过不断的培训与修正来解决，而且从长期来看，规范的流程会帮助员工提高业务水平，获得更高的工作成就感，一举两得，何乐而不为。张总非常认同我们的观点，执行力也凸显小公司的优势，在当天下午就召集核心骨干讨论流程事宜，直到深夜把几个关键流程整理成文件才散会。

　　3.  制定奖励办法
　　员工责任心不强、磨洋工是很常见的现象，而员工刚入职的时候绝不是这个样子，日复一日，是什么促使了员工的心态变化。一方面，对工作突出表现没有及时奖励，造成干好干坏一个样。在这个前提下，当集体工作效率不高时，表现高效的员工反而容易被同事冷落，逐渐边缘化，缺乏归属感，这也是效率低下的公司留不住人才的原因。另一方面是上级的原因，员工因对公司的期待入职，因对上级的不满离职。如果你爱你的员工，就要对他严格要求，如果你不爱你的员工，就由他放任自流。有的上级把对员工的工作不闻不问当作放权，实际上那不是放权，是在放弃，员工得不到成长自然会走。有的上级对员工的要求过于严苛，而少有鼓励和帮助，让员工充满挫败感，干得不爽而另寻出路。制定奖励办法，就是要及时激励表现突出的员工，不能让雷锋吃亏，更要引导上级关注员工成长，毕竟培养下属是上级的首要职责。

　　获取利润、持续发展是企业经营的初心，激励先进、高效协同是HR推行绩效的初心。决定是否推行绩效，如何推行绩效，切勿忘记做这件事情的根本目的。绩效一定是服务于企业经营的，当感觉到绩效考核成为企业负担的时候，是否可以考虑做的简单一些。并不是非要按月度、季度打分才叫绩效考核，小公司的员工本身就几十人，每天都在上级眼皮下工作，干得好与不好一目了然，何必非要弄几张表格呢。并不是全员参与才叫绩效考核，对于非关键业务部门，是否考虑干脆不做，把精力集中到怎么规范核心业务流程，怎么开拓新业务，效果会更好吧。