CEO向左，HR向右
添加时间：2017-11-26 23:59:50
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各路高管们在聊起他们公司的人力资源部门时，几乎都没什么好话，抱怨“不上路”、“有落差”，像“很少能跟我站在同一个高度思考问题”这样的评价都还算是客气的。而同时，HR从业者们对老板也抱怨颇多。
但由于种种原因，他们很少会在公司直接口出怨言。当在自己的圈子里交流，他们会说“中国的企业，特别是民企，大都重业务、技术和市场，就是不重视人力资源，本想来这里一展身手，最后发现自己只是个打杂的。”“老总们自己都没弄清楚企业发展的轻重缓急，没有清晰的战略方向，根本不知道需要什么样的人，因此企业选不对、 用不好或留不住人，最后都推到了HR的头上。”
HR与公司的高层管理者们到底是否来自同一个星球？总结这些年的见闻， HR与CEO之间的不搭调可能有以下几个主要原因：
CEO不重视HR：区别于传统人事管理的企业系统性人力资源管理，在社科与管理领域中属于新兴课题。目前的企业，特别是中小企业里几乎很少有老板的专业或者出身是人力资源管理。而且，很多企业家的起家不是靠管理，而是靠经验、技术和个人魄力，以及市场机会。以往成功的经验使高层管理者们很少会意识到，自己不善于管理企业的人力资源，所以也不认可企业的人力资源可能通过管理而为公司增添价值。同理，有些企业虽然有人力资源部门，但是部门里面没有安插精兵强将，形同虚设，甚至不如不设。这样的情形在中小型的民营企业尤为普遍。
CEO不理解HR：有些CEO会认为HR就是企业文化建设，有些CEO认为HR是应付法律与行政杂务的，还有些CEO认为HR“只是招人”或是“只抓好绩效薪酬就好了”。这种观念致使公司的HR管理丧失系统性：招聘、甄选、培训、绩效、薪酬和职业发展等，在筹划阶段就支离零散，实施的时候更像断了线的珠子，捡起这个，丢了那个。
CEO对HR的期望值不现实：HR不是直接盈利部门，而是间接通过各种激励改善员工的态度和行为，提高全面绩效，或是通过控制人力资本为公司做出贡献。由于这些成果的体现是一个持续改善的过程，不像销售或生产等部门的成果那样立竿见影，所以CEO认为对HR真金白银的投入是打了水漂，自然就不再待见HR。
HR与CEO的普遍不和谐如同婚姻中的矛盾，当HR们痛陈老板的不是，认为老板也需要教育的时候，应该意识到一个巴掌拍不响，HR自身也有很多常见的问题：
HR在知识结构与战略高度上的缺陷：现有的HR学位教育大多采用基于用心理学、社会学和人类学的知识体系，教育**激励、团队管理、组织文化与结构等。还有一些HR的背景是法律专业。但是HR在实践中必须对公司的战略、财务、营销和研发等各个环节都了如指掌才发挥作用。目前大多数从事HR的人，哪怕是科班出身的，不论从背景还是资历都达不到这样的高度。后果就是HR工作往往徘徊在其他业务部门之外，甚至出现个别HR为了凸现本部门的重要性，利用手中的“权力”拖后腿。随之而来的后果可想而知：企业的其他高管提到HR时要么腹诽，要么露出轻蔑的笑容。
HR在理念，模式和工具上生搬硬套：由于很多HR的理念和测量工具源于西方国家，在运用的过程中如果生搬硬套，不顾及文化差异、企业发展现状和员工素质等实际情况，不但在实施的时候劳民伤财，而且有可能令企业做出错误的决策，最终害人害已，令众人更加憎恶HR。
HR的玻璃天花板：从来没人当众宣称HR做到CHO之后不能升任CEO，但放眼望去，触目可见都是财务、营销或技术背景的人掌印，很少有人能够从CHO这一职位走上CEO宝座。有些CHO们甚至还处在争取与其他高管一起开会的阶段——哪怕是应邀列席也好。因而，到了CHO就遇到天花板，有地方去就跳，没有地方可去就紧紧抓住现有的，不求有功，但求无过。如果CEO希望HR能够从自己的角度和高度来思考企业的人力资源管理，主动出击解决问题，则需要首先考虑帮CHO们打破HR的玻璃天花板。
几米先生的经典爱情漫画“向左走，向右走”中描绘：“他和她住在同一所公寓里，他每次出门，不管去哪里，总是习惯性的先向左走；她每次出门，不管去哪里，总是习惯性的先向右走。他从不曾遇见她，她也从不曾遇见她……”也许，商学院应该负责组织CEO们与HR团队开研讨会，让这两组在一个楼里办公，但是思绪时时不在同一星球的人有机会改变“惯性”，坦诚相见。
