苹果公司(Apple)不常失败,可一旦它失败,在公司总部的循环圈(1InfiniteLoop)的场面就不太好看了。2008年夏,苹果公司发布了首款3G版iPhone,还首次推出了电子邮件系统MobileMe,该系统号称提供无缝同步功能,企业用户之所以喜欢黑莓,就是因为这个功能。MobileMe是败笔。用户投诉邮件丢失,同步功能时断时续。评论家对iPhone赞不绝口,但对MobileMe服务却大肆拍砖。
史蒂夫·乔布斯(SteveJobs)不能容忍败笔。发布活动没过多久,他就召集MobileMe的团队,让他们到苹果园区的4号楼大礼堂集合,那是公司用来向记者宣布产品发布消息的场所。乔布斯走了进来,穿着其标志性的黑色仿毛高领衫和蓝色牛仔裤,双手交叉,问了一个简单的问题:“能告诉我MobileMe是用来干什么的吗?”在得到满意的答复后,他继续说:“那为什么它就他妈的干不了呢?”
在接下来的半小时,乔布斯训斥了团队。他跟他们说:“你们玷污了苹果的声誉。你们让彼此失望,所以应该互相讨厌。”公开蒙羞尤其令乔布斯愤怒。《华尔街日报(博客,微博)》(WallStreetJournal)的知名电子消费品专栏作家沃特·莫斯伯格(WaltMossberg)曾经毫不客气地贬低MobileMe。乔布斯说:“莫斯伯格原来是我们的朋友,如今不再说我们的好了。”他当场点了一位管理这个团队的高管的名字。
乔布斯对MobileMe的处理方式,使我们难得地瞥见苹果公司究竟是怎样运营的。对大批崇拜者来说,苹果就是高技术梦工厂,一个充满魅力的谜一样的地方,生产他们总也买不够的好东西。这样形容没错,但苹果也是一个残酷和不讲宽恕的地方,执行问责一丝不苟,决策迅速,命令由上而下准确传达。(在乔布斯训斥完后,MobileMe大部分成员被开除,留下来的人最终把MobileMe变成了乔布斯要求的服务。)
苹果无情的公司文化,是全世界公司高管都想了解的谜题的一部分:苹果是怎么做的?一个拥有5万多名员工、年营业收入逼近1,000亿美元的公司如何能实现60%的年增长?它如何能一个接一个地推出热卖产品?苹果不愿回答这些问题。今年1月,华尔街一位分析师问苹果低调的首席运营官蒂姆·库克(TimCook),苹果公司的长期规划有多远?库克巧妙地拒绝回答:“嗯,这是苹果魔法的一部分,我不想让大家知道我们的魔法,因为我不想让任何人抄袭我们。”
魔术师不愿揭示他的魔法,并不意味着我们就无法解开它。《财富》杂志花了数月时间,采访了几位前苹果员工和苹果圈内的人,力图弄清苹果内部的运转机制。几乎没有采访对象愿意自己的谈话被纪录,对遭受报复的担心会持续多年。不过,只要前苹果员工开口,他们就会描绘这样一幅有关公司的景象:经常无视现代公司的运营规则,使得公司看起来更像一家新创企业,而不是像消费电子巨头。
在解释苹果的经营之道时,无论是苹果持续的新创企业运营方式,还是史蒂夫·乔布斯的绝对意志带来的后果,都不为大多数人熟知。每次与知晓苹果内幕的人士交谈,哪怕刚开始并没有提及乔布斯,最终都会归结到他身上。苹果有一个独创的程序,那就是培养某人不管他是主管、主管的主管,还是普遍员工代表乔布斯的资格。乔布斯是公司的独裁者,所有关键决策以及很多看上去无关紧要的决策都是他做出的。这些决策包括如何设计接送旧金山市员工的通勤班车,以及自助餐厅提供何种食物。
但是,正如乔布斯能够洞察公司的一切举动那样,他并非没有看到,如果没有他坐镇高层,情况会迥然不同。他现正在休七年来的第三次病假他得过一种罕见的胰腺癌,后来又做了肝移植手术病休更加增添了他的吸引力。当然,乔布斯现在依旧深度介入公司业务。他亲自负责回应不久前的“地点门”,比如同意好几家新闻机构采访,回应对苹果跟踪iPhone用户位置的指责。在更具战略性的层面,近来他特别关注将其经营方式制度化。他的使命是:将最让人联想起乔布斯的那些特质关注细节、隐秘、不断反馈融入能确保苹果未来长久卓越的流程。
乔布斯的地位如此崇高,乃至于被人比作耶稣基督,至少是这样比喻。这方面首推阿兰·多伊奇曼(AlanDeutschman)耗时11年的揭密之作:《乔布斯再临》(TheSecondComingofSteveJobs,书名套用了基督教“基督再临人间”的说法——译注)。二者在形式上也别无二致,乔布斯这样的牧羊人通常用寓言来教导他的苹果羊群。其中有一节课,可以称作“看门人与副总裁之间的不同”。每次有高管升任副总,他都要做这样的训诫。乔布斯假想,他的办公室垃圾未能按时清理怎么办,他去问保洁员,得到的借口是办公室的锁换了,没有钥匙。对于一个靠清空垃圾筒为生的人,这样的借口可以接受。保洁员可以找理由解释事情为什么没办好,高管不行。乔布斯反复对即将上任的高管说:“当你是保洁员,可以找理由。当你做到了保洁员之上、首席执行官之下的位置,找理由就不管用了。你坐到了副总裁,就没有商量的余地了。”(除零售店外,苹果拥有2.5万员工,其中副总裁70位。)
通过主持一系列周会,乔布斯灌输一种责任文化。这些周会为整个公司的运营定下了节拍。周一,他与高层管理团队开会,讨论业绩、战略以及回顾公司几乎所有项目的进展。周三,他召开营销和传播会议。简约带来明晰,乔布斯在2008年接受《财富》杂志采访时说:“周一,我们考察整个公司,关注开发中的每件产品。我提出日程表,其中80%的内容与上周完全一样。我们每周就按照计划走下去。苹果没有特别多的流程,但这是我们一成不变地去做的少数事情。”领导制定工作流程是一回事,团队如实反馈流程对他们的影响完全是另一回事。前苹果设计师安德鲁·波洛夫斯基(AndrewBorovsky)说:“从设计方面看,让每位底层设计师得到高管的直接反馈是件极难的事。通常,你不是得到肯定的回复,就是被告知别再做蠢事。”
问责思维遍布公司各个层级。在苹果,谁负责什么,永远不会搞混。公司内部甚至对此有个术语,叫做直接责任人(directlyresponsibleindividual),简称DRI。DRI的名字经常出现在会议进程表上,每个人都知道谁是负责人。一位前员工说:“苹果每次务实会议都会出一份行动清单,在每一次行动的旁边都注明DRI。”在苹果,到处可以听到这个常用词,如果有人想了解某个项目的直接联系人,就会问:“谁是那个项目的DRI?”
简约也是苹果组织结构的关键。组织流程图简单得难以置信,没有其他公司爱用的虚线图或责任矩阵图。苹果没有一个委员会,整体管理的概念在这里不受欢迎,只有一个人——首席财务官——掌握“损益表”,对造成盈亏的费用开支负责。以下是个可用来说明苹果做法与众不同的极端例子:绝大多数公司把损益情况看作是对管理人员问责的最有力依据,而苹果彻底颠覆了这一金科玉律,它认为损益表让人分心,只有首席财务官才会考虑。
结果,形成了这样一种指挥控制结构:创意在高层而不是在低层分享。乔布斯经常将苹果与竞争对手索尼公司(Sony)比较。他说,索尼的部门太多,创造不出iPod。苹果没有这么多部门,而是分成各种职能。一位观察家在解读乔布斯对苹果运营方法的说明时说:“起作用的并非协同效应,而是我们拥有一支统一的团队。”
对苹果来说,这样做的结果是,即便公司规模很大,也能够迅捷地行动。一位前高管将这一方法形容为“持续的路线校正”。这位前高管说:“如果高管团队决定改变方向,马上就能改。大家都以为这是一个隆重推出的战略,其实不是。”比如,苹果的管理层据说曾在某款产品推出前两小时更改其定价。当公司遗漏了一个看来很明显的创意——比如没有预见到为打算给iPhone编写程序的第三方软件开发商开设网络软件商店的必要性——它会马上转向,抓住这一机遇。
苹果最大的一个长处,是同时聚焦于少数几件事的能力。很难想象,一家市值达到3,200亿美元的企业会拥有这种新创企业的特质。在苹果,说“不”和说“是”同样重要。一位离职不久的前高管说:“史蒂夫反复谈及‘挑出做不到的事情’的能力。”这种能力明显存在吗?也许。在像苹果一样大小的公司才可以。