第一，关于“给我的权力和我自己的权力”。领导，往往被人们认为是有“权”之人，这是事实。但作为领导本人必须弄清楚自己手中的权力结构，否则，就会出现不能够正确对待权力的现象。领导科学告诉我们，领导的权力起码有三种权力构成，即职位权、威望权和专长权。即给我的权力和我自己的权力。其中职位权是组织“给我的权力”，人们习惯比喻为“半张纸飘下来的”（即半张纸任命，半张纸在组织部门存根）。准确地说是“组织”相信你，授予你权力。而威望权和专长权是属于你自己的权力，如何在职工中树立威望，如何在业务上不断学习和提高，真正成为知识型的领导，要靠你自己修行。
第二，关于“用精神统领下属”问题。人总的有一点精神。人是为一种精神而活着。任何一个单位的领导，如果自己都没有一种值得下属敬佩的精神，很难想象其下属的精神状态。一个单位的领导应成为本单位一架功力最大的发动机，是一个单位的精神支柱，要不断地去鼓舞下属的士气，自己要有强烈的敬业精神，开拓精神，进取精神，最为关键的时刻要有献身精神。管理学大师彼得？圣杰认为，领导要善于为下属描绘本组织的愿景，提出一个催人奋进的目标，并指引下属去为之而努力。
第三，关于“用思路指导人”问题。有人说：“领导就是布置任务，最后检查任务完成情况”，至于中间过程可以不管。即“管头管尾不管中间”。如果是这样的话，领导倒也好当。三岁的娃娃，都可以做到。领导是设计师、是下属的导师，要能够以明确的思路指导下属去行动。
第四，关于“用制度约束人”问题。制度安排是带领下属开展各项工作“游戏规则”，人人都知道，没有游戏规则的游戏是没有趣味的。任何一个单位，基本制度不健全，就很难以在各项工作上取得良好成绩。一个好领导是善于应用制度来约束人的，建立科学的管理制度，不仅是管理好自己的重要方略，也是统领下属的基本手段和措施，同时也是减轻领导压力的最好办法，领导不别要为解决内部的混乱而煞费苦心，也不别要为“面子”问题而大伤脑筋，“制度无情”替代了“领导无情”，也便于处理好管理中的“制度严格性”与“管理的人情味”之间的关系。
第五，关于“满足需要以激励人”问题。激励理论，简单地说就是满足需要的理论。马克思主义认为，人有三个层次的需要。即生存需要、享受需要和发展需要。无论什么人，生存在社会上，就必然会有各种各样的需要。满足他的某种需要，就能够调动其积极性。激励的方法有多种，即不能够单纯地搞精神激励，也不能搞单纯地搞物质激励。仅仅精神激励是愚弄下属，仅仅物质激励是坑害下属。作为一个单位的领导必须将精神激励与物质激励结合起来系统运作，才能够收到良好的效果。领导的艺术性之一就是善于激励人，用愿景（美好愿望和远景）激励使人感到有“奔头”、用正确评判激励使人感到很公平，用榜样激励使人感到有参照系，用荣誉激励使人感到受到尊重，用逆反激励使人感到有压力，用许诺激励使人感到一诺千金的份量，用物质激励使人的物质需求得到满足，用感情激励使人感到温暖，用晋升激励使人更加严格要求自己，用危机激励使人居安四危求奋进。
做个好领导，要有哲学思维，善于用辩证的观点思考问题，分析问题，但不能够用辩证的方法处理问题，弄得不好就会使人认为“对的也是错的，错的也是对的”，处理问题必须有清晰的是非观，要明确表达谁是谁非。要有一套科学的管理办法，真正能够将正确的决策贯彻到位，要善于领导艺术，为自己所在的单位明确工作和发展方向，提出战略构想，善于联合下属，强化合作，不断激励和鼓舞下属努力工作，能够清晰地总结成绩，看到工作和发展中的不足，提出新的奋斗目标，并带领下属一道去为新的目标实现而奋斗。
优秀领导者，怎样管理好核心员工？
核心员工是企业关键知识和技能的拥有者，也是企业参与市场竞争的有力武器。如何管理“好”核心员工，提高核心员工对企业的忠诚度，积极发挥自身的资源优势，是众多企业着力探讨的问题。尤其是随着以人才为基础的科技竞争愈演愈烈，企业之间对核心人才的争夺也趋于白热化，如何管“好”核心员工这个问题的解决也就显得更为迫切。
一、核心员工的概念及特点界定
（一）核心员工的概念。 核心员工是指能够帮助企业实现公司战略目标和保持、提高公司的竞争优势，或能够直接帮助主管提高管理业务能力、经营能力和抵御企业管理风险能力的员工。我们可以从以下几个方面对这个概念进行理解：1.核心员工是有助于企业实现战略目标的员工。企业管理的根本追求是实现企业的战略目标。核心员工能够将自身的优势与企业提供的资源相结合，推动企业战略目标的实现。2.核心员工是指能够保持、提高公司的市场竞争优势的员工。随着市场竞争激烈程度的不断提高，保持或不断提高公司的竞争优势，才能使企业在不断有效参与竞争中逐步发展壮大。核心员工可以凭借其较高的知识或技能帮助企业保持和提高竞争优势，如凭借技术优势增强产品的科技含量，凭借经营管理能力，节约企业的管理成本，增强企业抵御风险的能力。从企业创造价值的来源来讲，核心员工大致可分为三类：第一类，具有专业技能的核心员工。这一类核心员工主要是拥有企业某一方面或领域的专业技能的人才，其工作效果关系着企业的正常运转。第二类，具有广泛外部关系的核心员工。这一类员工拥有企业所需的广泛外部关系资源，是企业与外部组织交流的桥梁，如关键的销售人员和业务人员，企业需要通过他们获取所需的资源和产品的输出。第三类，具有管理技能的核心员工，这一类员工主要是能够帮助企业抵御经营管理风险，节约管理成本，其工作绩效与企业的发展密切相关。
（二）核心员工的特点。核心员工具体表现为具有以下特点：1.具有较高的知识或技能。核心员工之所以称之为“核心”，主要是因为这部分员工拥有与企业需求相配的知识或技能，而且他们在这些领域的研究比一般性的员工更为透彻，深刻，其所掌握的知识或技能是企业的核心竞争力之一。2.对企业的发展至关重要。企业发展的关键是依靠人才的依托，如果缺乏了稳固的人才的基础，那企业发展的速度和规模必将受到限制。核心员工就是企业发展的关键基础之一，对整个企业发展的速度、效率、规模有着重大的影响。3.是各大企业争夺的目标。正如前文所说，企业的竞争主要表现为人才的竞争。核心人才作为企业参与市场竞争、保持或提高竞争优势的法宝，也就必然是各大企业之间争夺的对象。
二、管“好”核心员工应坚持的几个理念
对核心员工进行有效管理，激励其积极发挥比较优势，提高对企业的忠诚度，关键是要坚持正确的理念。就笔者认为，管“好”核心员工要从分析核心员工的自身所具有的特点出发，运用恰当的理念实施管理，具体来讲应坚持以下几个理念：
（一）核心员工是企业的核心竞争力之一。核心竞争力是企业内部经过整合了的知识和技能，尤其是管理和协调各种有形资产和无形资产的知识和技能，具有难以模仿，难以交易的特点。核心员工就是这种核心知识和技能整合的结晶。对核心员工进行有效建立的第一步就是准确的对核心员工定位，在根据具体的定位，有针对性的运用各种管理方法。如果没有一个准确或恰当的定位，那企业实施的管理方法也就必将是效果欠佳。将核心员工定位于企业的核心竞争力之一，就是将这部分群体视为企业的核心。企业应该围 绕“如何管‘好’企业核心”这个问题展开具体的方案讨论，并从中选择最满意方案实施管理。
（二）对核心员工的管理是企业的战略性管理。企业的战略性管理的根本是实现企业的战略目标。企业的战略性管理的实施方式和实施效果直接关系到企业战略性目标的实现。核心员工作为企业的核心竞争力，对其管理应当归结为企业的战略性管理。将核心员工的管理归结于企业的战略性管理，可以说，这是直接将对核心员工的管理与企业战略目标的实现紧密相连。这样做一方面有利于企业从战略性管理的原则和要求出发，对核心员工实施有效管理，另一方面也有利于核心员工群体感受到组织的期望，在不断增强的组织归属感中积极发挥自身的潜能，促进企业战略性目标的实现。
（三）坚持公平、公正的原则，切忌“特殊化”。这里所说的公平、公正主要是指企业规则、规章制度适用的公平、公正，员工之间人格的公平、公正。公平、公正向来是与效率相连。若是一个组织的管理失去了公平、公正，那么这个组织的管理从根本上说是失败的管理，因为失去了公平、公正的管理，不可能给组织带来实质性的效果，更谈不上提高整个组织管理的效率。具体到管理核心员工这个特殊群体，也要坚持这个原则。首先在核心员工群体之间遵循公平、公正，切忌对不同类型的核型员工差异化的对待，从而保证核心员工群体的管理效率。其次，要在核心员工与普通员工之间遵循公平、公正。尽管核心员工是企业的核心竞争力之一，对核心员工的管理是企业的战略性管理，但我们不容忽视的是核心员工只是整个企业中的一部分，而广大普通员工才是企业的大部分，失去了广大普通员工的支持，核心员工的比较优势同样难以发挥，企业管理也难以取得令人满意的效果。再者，若是对核心员工“特殊化”，也会使企业管理秩序陷入混乱状态。所以说，只有坚持公平、公正，才能使核心员工的管理步入和谐有序的管理状态。
